2. Развитие у сотрудников уверенности в себе и самоуважения
В основе жесткого командного управления лежит предположение, что страх – это мощный мотивирующий фактор. Печально, но за многие годы я был свидетелем того, как начальники убивали уверенность и самооценку сотрудников грубой и неконструктивной критикой, и – что еще хуже – в присутствии других. Они игнорировали очевидное: свойственный подчиненным страх или беспокойство возникают по одной простой причине – именно от начальника зависит оплата труда, продвижение по службе и положение сотрудника в компании.
Сотрудник не может работать эффективно или получать удовлетворение от работы, если ему не хватает уверенности в себе. «Потеря уверенности, – пишет Гарднер, – вызывает образы поражений и провалов, чувство беспомощности и даже презрения к себе. Прямые последствия этого – неспособность мобилизоваться, нежелание идти на риск и губительная нерешительность в момент появления новых возможностей»{29}.
Такого быть не должно. Уверенность можно легко развить даже в только что пришедших в организацию сотрудниках – их необходимо сразу вовлечь в процесс улучшения показателей компании и искренне хвалить за отлично выполненную работу. Как ни банально, но искренняя похвала и публичное признание заслуг формируют в сотрудниках уверенность в себе, сколько бы времени они ни работали в фирме.
Поэтому каждый лидер должен укреплять в сотрудниках уверенность в себе и самоуважение, способствуя повышению самооценки. Как-то один вице-президент весьма крупной компании сказал о генеральном директоре – истинном лидере: «Я всегда уходил из его кабинета в прекрасном расположении духа, даже когда он отвергал мое предложение или критиковал мою работу. Он никогда не указывал на мои недостатки и не унижал меня. Однако мог проявить решительность и жесткость, когда требовалось». Этот генеральный директор знал, насколько важно развивать в сотрудниках самоуважение и уверенность в себе.
Каждый лидер должен понимать всю важность поддержания в сотрудниках самоуважения и уверенности в себе и помогать им находиться в гармонии с собой. Меня этому научил Гилберт Кли, один из партнеров McKinsey. Я видел, какие превосходные результаты показывали консультанты, работавшие под его началом, и какое удовлетворение они получали от работы с ним, и все потому, что они были его последователями, а не подчиненными. В начале любого проекта Гил собирал команду, говорил о значимости бизнеса как общественного института, о роли нашей работы в совершенствовании деятельности компаний-клиентов, о том, как мы можем помочь клиентам в их бизнесе. В итоге команда уверенно приступала к делу. Гил хвалил сотрудников всегда, когда они того заслуживали. Его примеру следовали не только его подчиненные, но и другие партнеры. Среди них был и я.
С уверенностью в себе тесно связано самоуважение. Мы уважаем себя, если осознаем, что наша жизнь не бессмысленна, и то, что мы делаем, ценят окружающие. Сегодня все признают: бизнес важен и необходим. Но так было не всегда. Вспомним реакцию декана Паунда, когда в конце 1920-х гг. я сообщил ему, что собираюсь поступать в Гарвардскую школу бизнеса.
Сейчас все понимают, что бизнес играет определяющую роль в обеспечении занятости и поддержании уровня жизни в стране. (В 1989–1992 гг. – годы экономического спада – по телевидению показывали рабочих, скандировавших: «Нам нужна работа!») Бизнес признан важным общественным институтом, и именно он помогает профессионалам сделать карьеру. Однако по моим наблюдениям люди часто не хотят работать в крупных корпорациях с административно-командным управлением: они опасаются несправедливого отношения к себе.
Хочется верить, что в будущем работа в компании, основанной на лидерстве, будет считаться такой же престижной, какой сейчас в развитых странах является работа юриста, врача или консультанта, и более достойной, чем работа в организации c командной моделью управления. Тому есть две причины. Во-первых, компании лидерского типа демонстрируют более справедливое и уважительное отношение к людям. Во-вторых, результаты деятельности компании и ее будущий успех будут в большей степени зависеть от каждого сотрудника, а это является действенным стимулом. В общем, комфортная рабочая атмосфера в компании, построенной на принципах лидерства, сделает крупную компанию желаемым и даже престижным местом работы.
Кроме того, лидеры должны служить примером энтузиазма и преданности делу – это вдохновляет подчиненных. А для того, чтобы сотрудники по-настоящему участвовали в усилении компании, их самоуважение и уверенность в себе должны постоянно укрепляться. Задача лидера, в первую очередь генерального директора повышать уверенность своих единомышленников в себе и подбадривать их. Представьте, каких результатов может добиться компания, в которой на всех уровнях работают уверенные в себе лидеры.
3. Воспитание последователей
В 1992 гг. в Нью-Йорке на приеме по случаю 80-летия сэра Иэна Макгрегора был произнесен тост. Коллеги и близкие друзья выразили признательность Иэну за его роль в становлении их карьеры в компании AMAX. AMAX – американская фирма, в которой Иэн работал до возвращения в Великобританию, где был назначен премьер-министром Маргарэт Тэтчер главой British Steel Corporation и министром угольной промышленности. Позднее за свои заслуги он был посвящен в рыцари.
На следующее утро за завтраком с Иэном я сказал ему, что, наверное, было очень приятно слышать слова благодарности от своих бывших коллег. Мой давний друг ответил: «В этом нет ничего особенного. Каждый руководитель обязан развивать потенциал своих сотрудников».
Все лидеры действительно несут ответственность перед компанией и ее работниками за развитие потенциала людей и воспитание нового поколения лидеров. Настоящие лидеры, такие как сэр Иэн, знают об этом и воспринимают ответственность как само собой разумеющееся.
Я заметил, что большинство успешных руководителей серьезно относятся к воспитанию своих преемников, а те, кто об этом не заботится, вполне справедливо подвергаются резкой критике. Компании Shell, General Electric, DuPont уделяют особое внимание вопросу преемственности. (В какой-то момент в DuPont было такое количество кандидатов на должность генерального директора, что неофициально их стали называть «кардиналами» или «красными шапочками».) Преимущества компании, основанной на лидерстве, существенно возрастут, если руководители всех уровней будут ответственны за воспитание преемников и будущих лидеров.
Гарднер говорит: «Если у лидера есть желание развивать людей, он найдет способ, как это сделать. Эксперты все чаще советуют: «привлекайте сотрудников к принятию решений», «делегируйте полномочия», «передавайте ответственность», «расширяйте их кругозор», «производите регулярную ротацию»{30}. Главное здесь – установка на реальное содействие успеху других людей. Это цель истинного лидера.
4. Сделать сотрудников партнерами
Лидер должен дать почувствовать подчиненному, что от него действительно зависит настоящее и будущее компании. Форма их участия может быть различной в зависимости от сферы деятельности, специфики или подразделения компании. Но в любом случае участие должно быть реальным.
Затем следует сформировать у сотрудников широкое понимание бизнеса, чтобы они знали не только свое непосредственное направление деятельности, но и работу компании в целом: цели, ключевые факторы успеха, корпоративную культуру, конкурентную политику и способы получения прибыли.
Только так сотрудники почувствуют, что их участие в деятельности компании реально и они свободны в выражении своих мыслей и идей, даже выходящих за рамки их должностных или выполняемых в команде обязанностей. Вспомним, к примеру, аргентинца – сотрудника Levi Strauss & Company, предложившего новую линию повседневной одежды (позже названную Dockers), годовой объем продаж которой сейчас (в середине 1990-х гг.) превысил 1 млрд долл.
В компании, основанной на лидерстве, мотивацией для руководителей и их подчиненных становится активное участие в улучшении результатов деятельности компании и ценные предложения по увеличению доходов или снижению издержек.
Лидерам следует при любой возможности говорить сотрудникам, что их вклад действительно существен и ценен. Это не должно вызвать какихлибо сложностей, поскольку у подчиненных появится мотивация для работы с лидерами – достижение общих целей для их команды и всей компании. Работа будет еще эффективнее, если у руководителей и их подчиненных будет понимание деятельности компании в целом.
Я заметил, что, когда бы я ни встречался или ни разговаривал с лидером, он всегда, по крайней мере поначалу, настроен позитивно.
