Я уволил Майкла. (Чтобы успокоить свою совесть, я дал ему солидное выходное пособие.) На следующей неделе Эл пришел ко мне в кабинет и спросил, будет ли он также уволен. Я перечислил ему те дела, которые он должен завершить, если не хочет разделить участь Майкла. Он справился со всем этим за три месяца и с тех пор прекрасно работает, являясь ценным сотрудником моей команды, к нашему взаимному удовольствию.
У Эла всегда были выдающиеся способности. Но, пока уровень требований был обычным, он спокойно работал вполсилы. А когда я продемонстрировал дифференцированный подход на практике, когда он на деле понял, что хорошая работа высоко ценится, а плохая ведет к увольнению, он внутренне собрался, преодолел свой негативизм и лень, и его природный талант засверкал всеми гранями.
Если вы никогда никого не увольняете, вы не достигнете высот в бизнесе (и, конечно, не сможете максимизировать прибыли).
Шаг 40. Никогда не раздувайте штат
Служащий может заполнять свое рабочее время двумя способами. В первую очередь он планирует полезные и важные дела, действительно приносящие пользу компании. Если же этих дел недостаточно, чтобы заполнить рабочий день, то служащий находит тысячу других дел, чтобы казаться загруженным и деловитым.
Подобное положение распространяется и на управленческую деятельность. Получив под свое начало группу сотрудников, менеджер сначала обеспечивает их работой по выполнению наиболее важных дел и следит за тем, чтобы она была тщательно и качественно выполнена. Однако подождите, у меня же есть еще люди, которых я могу использовать! Можно загрузить их чем-нибудь второстепенным, а можно выполнять важные дела всей командой, что менее эффективно (поскольку реально для их выполнения вполне хватило бы меньшего количества служащих).
Я решаю проблему следующим образом. Когда ко мне (или к руководителю компании, которого я консультирую) обращаются с просьбой принять на работу еще одного сотрудника, я всегда отвечаю отказом. Когда обращаются во второй раз, я тоже отвечаю отказом. И в третий раз тоже. Когда же раздается буквально вопль о крайней необходимости расширения штата и о том, что без дополнительного сотрудника компания не может нормально функционировать, я рассматриваю этот вопрос и довольно часто (но не всегда) даю разрешение увеличить численность персонала.
Для чего такие сложности? Для того, чтобы исключить возможность неэффективного использования служащих и выполнения ненужной работы. По-настоящему загруженный служащий вынужден выполнять только нужную работу. И, что еще более важно, менеджер, у которого в распоряжении находится ограниченное число работников, вынужден определять приоритетные направления и эффективно организовывать работу подчиненных. Иными словами, менеджер вынужден хорошо управлять.
Чрезмерное неконтролируемое увеличение штата приводит к неэффективности работы и плохому управлению. Паркинсон, автор замечательного высказывания «Выполнение работы растягивается на все отпущенное для нее время», тоже пришел к такому выводу, сформулировав его как закон: «Руководитель занимается выполнением работы всех имеющихся сотрудников».
Когда к вам последний раз пришел сотрудник и добровольно признался, что штат его сотрудников больше, чем это необходимо? Ответ очевиден. Поэтому единственный способ обеспечить эффективность использования персонала и избежать ненужной работы – иметь минимум служащих.
Шаг 41. Назначение зарплаты
В процветающей компании назначение зарплаты служащим требует сбалансированной (справедливой) щедрости. Вы не можете называть свою компанию отличной и процветающей, если, призывая служащих отдавать все силы для достижения максимальной прибыли и отказываться от многих удобств и привилегий, тут же заявляете: «А кстати, много платить я вам не собираюсь». Платить нужно щедро, чтобы служащие ощущали сопричастность к увеличению прибылей и важность своей роли.
Однако в этом вопросе необходимы и разумный баланс, и взвешенность. Если щедрое вознаграждение становится автоматическим, не зависящим от результатов работы каждого служащего в отдельности, вся ваша система, вся с трудом созданная идеология компании теряют смысл.
Назначение зарплаты в первоклассной фирме должно подчиняться трем следующим правилам.
– Для тех групп служащих, деятельность которых непосредственно обеспечивает прибыль компании, уровень зарплаты должен значительно превосходить все, что предлагают другие фирмы за аналогичную работу. Это та группа служащих, чье пребывание в компании и чей энтузиазм вы должны обеспечивать любой ценой. В этом залог вашего успеха и процветания.
– Для других групп служащих зарплата должна быть более щедрой, чем во многих других компаниях, но не чрезмерно щедрой.
– В каждой группе сотрудников на любом уровне зарплата должна широко варьироваться в зависимости от вклада каждого сотрудника в общий результат.
Кстати, быть щедрым вовсе не значит быть чересчур отзывчивым и уступчивым в отношении увеличения зарплаты. Установите ее на высоком уровне и давайте людям то, что они заслужили. Если кто-то из ключевых сотрудников просит о повышении, уступайте редко и только если вы действительно уверены, что это оправданно и человек вам нужен. «Ключевой» – это одно понятие, а «незаменимый» – совершенно другое. Как сказал один мудрый человек, все кладбища переполнены незаменимыми.
Можно заметить, что все элементы создаваемой вами политики, или идеологии, составляют единое целое: мы верим в прибыли и эффективность, а не в напрасные усилия, мы верим в продуктивную работу, а не в многочасовое высиживание, мы верим в меритократию и дифференцированный подход – мы платим, если вы это заслужили, но только если заслужили. Мы отказываемся от излишних удобств (путешествуем эконом-классом и используем оставшуюся от бывшего работника офисную мебель), но мы платим вам очень хорошо.
Работники выше среднего уровня с удовольствием будут работать в такой организации, и именно этих людей необходимо привлекать и удерживать.
Шаг 42. Льготы
Прежде всего надо отметить, что большинство служащих недооценивают значение льгот, считая их чем-то второстепенным, и предпочитают денежные премии (или доплаты).
Ну что ж, платите высокую зарплату и не увлекайтесь льготами, пусть их будет мало, но они должны быть очень весомыми – чтобы служащие ценили их.
Льготы, однажды введенные, должны оставаться незыблемыми, а значит, и не меняться в сторону увеличения. Один мой знакомый, руководитель, компания которого установила служащим льготу в области медицинского обслуживания (оплачивала медицинские страховки), нашел возможность компенсировать инфляционный рост цен в области здравоохранения. Каждый год он объявлял персоналу, что компания увеличивает оплату страховки в соответствии с индексом потребительских цен (или общим уровнем инфляции). Поскольку уровень инфляции составлял примерно 4 процента в год, он каждый раз увеличивал оплату страховки на 4 процента.
