создаем карты для роботов», — сказал один из членов совета директоров[77]. Такую стратегию нельзя, конечно, назвать отчаянным броском в кольцо на последней секунде, но с коммерческим применением беспилотных автомобилей пока еще ясно далеко не все (см. главу 4), так что в краткосрочной перспективе это укрытие не слишком надежно.
Смотреть в будущее всегда важно, но выживание зависит от продаж, которые вы обеспечиваете прямо сейчас. TomTom устояла благодаря идентификации вновь появляющихся союзников — клиентов и партнеров, тоже заинтересованных в том, чтобы не подпустить к себе Google, потому что их настораживали размер, влияние и безграничные средства компании. TomTom по-прежнему жива — не только «несмотря на Google», но и потому, что TomTom не Google. CEO Годдейн отчетливо обозначил ключевое отличие между двумя технологическими компаниями: «Мы не конкурируем с нашими клиентами. Мы используем данные клиентов только для улучшения наших продуктов, а не для альтернативных бизнес-моделей»[78]. Иными словами, TomTom применяет данные только для своих картографических инноваций. Компания не продает их рекламодателям или фирмам, занимающимся датамайнингом. А еще она не пользуется данными, чтобы лезть на рынки своих клиентов.
Это отличие очень ценно для таких компаний, как Apple, Microsoft или Uber, которые обращаются именно к TomTom, а не к Google для обеспечения своих картографических услуг. Они рассматривают свои данные как ключевой актив, а не то, чем можно спокойно поделиться. Есть у TomTom свои партнеры и за пределами «бигтеха»: почтовые и логистические компании вроде UPS, Transurban, Deutsche Post и т. д. Pitney Bowes, миссия которой состоит в «организации и управлении глобальными адресными данными, а также предоставлении атрибутов и обогащенных данных, связанных с этими адресами», — идеальный пример клиента, которого может сильно беспокоить посягательство Google на его основной вид деятельности. «Решение [воспользоваться услугами TomTom] было обусловлено взаимодополняющими бизнес-моделями», — сказал Дэн Адамс, вице-президент Pitney Bowes по data-продуктам и data-стратегии[79]. По сути, он говорит следующее: «Я вижу в сотрудничестве с Google угрозу инверсии ценности, и она пугает. Давайте держаться вместе».
Компания TomTom привлекательна и для автопроизводителей: ее цели достаточно скромны — она всего лишь хочет поставлять карты для интегрированных консолей. TomTom не пытается сделать сразу весь мозг автомобиля. А у автомобильной промышленности есть все основания опасаться коммодитизации со стороны технологических гигантов: в этом случае они, по сути, будут заниматься просто установкой колес на коробки. «Не все автопроизводители уже приняли решение, к кому обращаться за услугами HD-картографии, — сказал в сентябре 2019 года глава отдела автономного вождения Виллем Стрейбосх. — Но из тех производителей, которые решение уже приняли, ведущие — первая десятка — выбрали TomTom»[80].
История TomTom интересна потому, что компания до сих пор продолжает сражаться на том же ринге. Она, конечно, никогда не вытеснит с рынка Google и не возродит рынок навигаторов, но показывает, что доходное сосуществование в оборонительной нише вполне возможно. Более того, держась в этой нише, компания инвестирует в HD-картографию, отрасль, которая может стать еще интереснее, чем производство навигаторов.
Много возможных путей
Компания Garmin, другой первопроходец рынка навигаторов, показала еще один альтернативный путь: она ушла сражаться на абсолютно иную арену. Пострадав все от того же коллапса на рынке навигаторов и лишившись собственного картографического программного обеспечения, Garmin обратилась к своей многолетней истории инноваций в области аппаратуры и сосредоточилась на специализированных навигационных приборах. Она открыла рынок высококачественных носимых устройств для активных сегментов: часы для бега, которые отслеживают скорость, количество шагов и уровень кислорода в крови; часы для гольфа, которые отслеживают скорость замаха клюшкой; часы для плавания, которые отслеживают расстояние и количество гребков. Более того, Garmin приспособилась и к растущему миру смартфонов, разработав приложения, передающие данные с часов на телефон и в онлайн-сообщество и тем самым превращающие тренировки в социальный опыт. Как и в любых подобных случаях, Garmin попадет под сильное давление, когда в ее пространство вторгнутся новые носимые устройства (например, Apple Watch) и социальные сети (например, Strava), и опять-таки успех компании будет зависеть от качества ее реакции.
Разные пути, избранные TomTom и Garmin, — это напоминание, что эффективная оборона зависит и от природы агрессора, и от возможностей защищающейся стороны. Собственно говоря, здесь мы видим явные параллели со стратегиями выживания на рынке цифровых изображений, о которых рассказывалось в главе 1. В стратегии Garmin отчетливо звучат отголоски подхода к цифровой революции, избранного Fuji: выжить, перейдя на узкую специализацию и сосредоточившись на химии и фармацевтике. TomTom же избрала стратегию выживания, похожую на выбранную Lexmark. Отказ от производства аппаратуры в пользу управления картографическими данными напоминает отказ Lexmark от принтеров в пользу управления данными предприятия. Во всех этих случаях мы наблюдаем одно: таргетированную реакцию, где приоритет отдают ценностным элементам, которые нужно сохранить, и определению элементов, которые спасти невозможно. В полном соответствии с цитатой, открывающей эту главу, оборонительная стратегия, нацеленная на сохранение архитектурного статус-кво (стратегия, которая пытается защитить все), на самом деле не защищает ничего.
Принцип 3. Обуздывайте свои амбиции, чтобы удержать оборонительную коалицию
Неважно, как великолепна ваша оборонительная стратегия: появление экосистемного разрушителя все равно затрудняет рост на вашем основном рынке. Это, в свою очередь, заставляет искать не только оборонительные ниши на текущем рынке, но и перспективы для роста в новых областях.
В самом крайнем случае, найдя свою нишу, вы можете полностью сменить рынок: появление экосистемного разрушителя способно настолько сильно изменить привлекательность возможностей, что защищающаяся сторона начнет искать совершенно другие направления роста. Кроме прочего, не исключено, что вы сами станете разрушителем экосистемы: перейдете в новое пространство, заново расставив элементы ценностной архитектуры, чтобы занять новую позицию с новым ценностным предложением (этот подход мы рассмотрим в главе 3, когда будем обсуждать концепцию переноса экосистемы).
Не столь экстремальный метод — поиск направлений для роста около основного рынка. Естественный соблазн, особенно если вы находитесь под давлением, — рассматривать рынки, обслуживаемые вашими партнерами: близкое расположение и потенциал для переноса могут показаться более надежной опорой, чем далекие возможности. Но этот соблазн несет опасность: вы обменяете краткосрочное облегчение на долгосрочную нестабильность.
Экосистемная оборона — это командная игра, которая зависит от мобилизации партнеров. Еще раз вспомните: если вы защищаетесь в одиночку, значит, вы делаете что-то не то. Но объединение партнеров в коалицию и согласование их работы с вашей ценностной архитектурой — это лишь первый шаг. Как мы увидим в случае со Spotify, долгосрочный успех требует поддержания коалиции, несмотря на любое давление и, что еще существенней, на любые соблазны. Стратегическая дисциплина, которая устанавливает четкую границу между ростом за
