В. Сате был предложен способ анализа влияния культуры на организационную жизнь по семи направлениям.
1. Кооперация между индивидами и сегментами организации. Степень кооперации зависит от того, что в данной организации ценится больше: групповая работа или внутренняя конкуренция.
2. Принятие решений. Чем в большей степени организационная культура способствует сведению к минимуму разногласий и конфликтов в принятии решений, тем эффективнее она оказывается.
3. Контроль. Три основных вектора контроля – рынок, администрирование и клановость – способствуют достижению поставленных целей.
4. Коммуникации. Разделяемые ценности способствуют более полному пониманию и сокращают усилия по разъяснению, а некоторые действия совершаются без лишних слов, как сами собой разумеющиеся. Кроме того, в организации могут доминировать открытые или закрытые коммуникации.
5. Посвященность (лояльность) организации. Отождествление индивидом своих целей с целями организации и глубокая эмоциональная вовлеченность в организационную жизнь способствуют более сильной заинтересованности, большей степени его мотивированности.
6. Восприятие организационной среды. Единство восприятия и осмысления происходящего большинством работников.
7. Оправдание своего поведения. Персонал действует осмысленно, находя оправдание своему поведению, что проявляется, помимо прочего, в способности идти на риск, в участии в нововведениях.
Нетрудно заметить, что в данной модели ряд векторов анализа пересекаются, а то и являются вариациями друг друга.
Т. Питерсом и П. Уотерменом, обобщившими опыт наиболее успешных американских корпораций, был сформулирован ряд ценностей, лежащих в основе этой успешности.
– Вера в действия: решения принимаются даже при дефиците информации, а их откладывание приравнивается к их непринятию.
– Связь с потребителем: вся деятельность компании фокусируется на удовлетворенности потребителя, который понимается как главный источник информации.
– Автономия и предприимчивость: работникам и подразделениям предоставляется самостоятельность, необходимая для проявления творчества и риска, и готовность к ним поощряется.
– Производительность: люди рассматриваются как главный источник роста производительности, следствием чего является уважительное отношение к работникам, признание их профессионального и личностного достоинства.
– Знание того, чем управляешь: поощряется не кабинетный менеджмент, а управление через непосредственные контакты с подчиненными на местах.
– Не заниматься тем, чего не знаешь: отвергается любой непрофессионализм и дилетантство.
– Простая структура: менеджмент стремится к сокращению уровней управления и штата управляющих, а положение менеджера определяется не количеством подчиненных, а его влиянием на дела организации, прежде всего, на результаты.
– Сочетание гибкости и жесткости организации: жесткая система разделяемых ценностей, консолидирующая персонал и менеджмент, обеспечивает гибкость и новаторство в практической деятельности.
Данная модель привлекает своей эмпиричностью, опорой на обобщение реального опыта. Она удачно увязывает ценности и нормы корпоративной культуры с практикой организационной работы. Однако, во-первых, речь в ней идет об обобщении сугубо американского опыта успешного менеджмента. А во-вторых, несмотря на свою эмпиричность, она не дает упорядоченной системы показателей эффективности культуры фирмы, методики их измерения.
В более общем виде связь между культурой фирмы и результатами ее деятельности представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель получила название AGIL – по первым буквам английских названий функций, выполняемых любой организацией, чтобы выжить и добиться успеха:
– адаптация (adaptation);
– достижение целей (goals);
– интеграция (integration);
– легитимность (legitimate).
Суть модели состоит в том, что для выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к изменениям экономической, политической и социальной среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной персоналом, потребителями и другими организациями. Такой обобщенный подход идет в ущерб ее практичности, оставляя анализ на абстрактном уровне универсальных пожеланий.
В каждой из рассмотренных моделей акцент делается на различных составляющих культуры фирмы: организационных процессах (В. Сате), ценностной ориентации (Т. Питерс и П. Уотермен), функциях социальных систем (Т. Парсонс). Очевидно, назрела необходимость в выработке модели эффективности, сочетающей в себе возможности как обобщенно-систематического подхода, так и конкретного количественного анализа деталей.
Так, использование упомянутых методик диагностики и оценки корпоративных культур показывает, что большая часть коллектива фирмы хотела бы, чтобы преобладала клановая культура, когда у людей много общего, а организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Противоречия между ожиданиями и действительностью приводят к постоянному недовольству и, как следствие, к низкой производительности труда, что невыгодно руководству фирмы.
Но в любом случае ясно, что культура фирмы не может оцениваться сама по себе, не может быть самоценной, а имеет смысл только в контексте успешности и востребованности самого бизнеса, его укорененности в экономической и социальной жизни общества. Поэтому ключом к пониманию эффективной деловой культуры современной компании и успешной технологии ее построения может стать некий системообразующий принцип современного бизнеса. Таким принципом в рыночной экономике современного массового общества является бренд.
ГЛАВА 3
Бренд как интегратор бизнеса
Карьера бренда: от клейма до мечты. Имидж и репутация: брендинг и контактные группы. Бренды как мифология общества массовой культуры. PR, реклама и брендинг. Бренд-интеграция менеджмента. Корпоративная культура как бренд-ресурс.
В. Т.: При чем здесь бренд?
Г. Т.: Бренд – это ключ к пониманию того, что корпоративная культура не является самоцелью. Она, в конечном счете, направлена на достижение бизнес-результата.
В. Т.: Корпоративная культура – это средство.
Г. Т.: Бренд – это то, что является мифологизацией продукта в сознании людей, его образ. И этот образ – результат деятельности бизнеса. Носителями идеологии бренда конкретной компании должна являться как продукция, так и то, что о ней говорят, – коммуникативные средства: ценовая политика, упаковка, реклама и кадры, которые несут корпоративную культуру далее. Если позиционирование бренда – инструмент, то сам бренд, как таковой, – это результат, в том числе и позиционирования. А чтобы он был правильно позиционирован, для этого нужны стратегические цели.
