Рис. 6.5. Три стадии решения проблем
Все три уровня важны, хотя большинство проблем все же решается на первом уровне, на уровне соблюдении стандарта. Это не означает, что проблемы на этом уровне просты – во многих случаях чрезвычайно трудно найти основную причину нарушения стандарта.
5. Широкий подход к решению проблем – способ совершенствования системы
Непрерывное совершенствование проводится по всей организации и на всех уровнях бизнеса, всеми сотрудниками и с учетом разнообразных потребностей. Все используют единообразный процесс и терминологию в применении к различным ситуациям, хотя, в общем говоря, более широкие системные вопросы являются сферой ответственности менеджеров.
Иногда термин «непрерывное совершенствование» понимают слишком узко – только как небольшие изменения отдельных операций на цеховом уровне. На Toyota непрерывное совершенствование означает участие всех людей на всех уровнях в поиске возможностей улучшений. Это могут быть как крупные, системные улучшения, так и последовательные небольшие улучшения на рабочем месте. При этом все изменения, от небольших до крупных, производятся по одной и той же схеме решения проблем, хотя крупные изменения и требуют более формализованного подхода, включающего в себя сбор данных, анализ и использование отчетов по форме А3, и производятся в основном представителями высшего руководства, в то время как рабочие группы концентрируются на более мелких, локальных улучшениях. При этом кружки качества позволяют им участвовать в более крупных кайдзен-проектах, выходящих за рамки отдельных процессов.
Роли и сферы ответственности на различных уровнях организации представлены в таблице 6.4, хотя в реальности роли более размыты и в решении проблем на всех уровнях могут участвовать любые сотрудники.
В компаниях, где сотрудники жестко закреплены за одним рабочим местом, они не склонны обсуждать улучшения на других операциях, потому что никак с ними не связаны. Также и при обсуждении своей собственной работы они занимают оборонительную позицию: «Я знаю свою работу, и не надо мне советовать, как ее выполнять». Подразумевается «Я привык так работать и знаю, как эту работу сделать легче, но не хочу, чтобы вы вмешивались и портили мне всё». Однако при ротации специалистов интерес в обсуждении отдельных операций в команде значительно возрастает и подобный «протекционизм» встречается реже.
Изменения, которые производятся на уровне операции, могут касаться, например, способа подачи детали, установки инструмента, различных видов механизации. Большинство из таких мелких проектов могут утверждаться и выполняться на уровне бригады. При необходимости могут привлекаться ремонтные службы, что осуществляет бригадир. Однако это не означает, что они не могут участвовать в работе на двух других уровнях улучшений. Самым высоким уровнем решения проблем в компании является процесс хосин канри, который будет более подробно рассматриваться в главе 15.
Таблица 6.3. Распределение ответственности при решении проблем по уровням
Лидеры групп и инженеры решают проблемы конкретных процессов и управления операциями. Примером проблемы управления операциями может служить дефицит деталей на линии.
Однако на Toyota лидеры групп могут работать и над решением проблем на системном уровне. Примером проблемы системного уровня может служить организация маршрута доставки материалов, позволяющая избежать сбоев в моменты пиковых нагрузок. Хотя это и является проблемой транспортной группы, лидер группы может участвовать в их работе. На еще более высоком уровне лидеры групп могут участвовать в процессе годового планирования (процесс хосин), но в основном по вопросам постановки целей для улучшений и в своей группе и разработки ежедневных планов.
Работа с людьми и коучинг на уровне бригадира и лидера группы представляют собой ключевой элемент работы руководителя. Очень часто это делается неформально, по мере возникновения проблем, однако есть и формализованная система осуществления этого процесса. Например, на Toyota есть процесс внутреннего аудита, в ходе которого в каждую смену берется пять автомобилей и контролеры проводят их тщательное исследование на дефекты.
Дзисукен – мероприятие кайдзен или способ воспитания лидеров
Мероприятия кайдзен стали распространенным инструментом реализации концепции бережливого производства. Обычно они организуются в виде пятидневных мероприятий, в ходе которых обучение проводится в понедельник, анализ и решение проблем – во вторник; реализация решений и эксперименты – в среду и четверг, а представление результатов – в пятницу. Мероприятия по улучшениям весьма распространены на Toyota. На многих фирмах мероприятия кайдзен стали главным инструментом реализации бережливого производства. В некоторых организациях даже проводят учет мероприятий кайдзен при оценке результативности реализации концепции бережливого производства, а выраженную в долларах экономию – в качестве аргумента при демонстрации совету директоров успехов в реализации бережливого производства.
На Toyota мероприятия кайдзен проводятся в первую очередь с целью воспитания лидеров и привития навыков решения проблем. Естественно, что при этом побочным результатом оказывается улучшение показателей производства. Недавно эти мероприятия стали называть дзисукен, что означает «добровольное самообразование».
В начале 2000-х гг. цепочка поставок Toyota стала проявлять признаки ослабления в связи с быстрым увеличением спроса. Toyota использовала эту ситуацию как дополнительную возможность привития навыков управления своим менеджерам. Всех менеджеров на две недели направляли на предприятия поставщиков для участия в мероприятиях дзисукен. На первой неделе они концентрировались на улучшении отдельных процессов. Менеджеры Toyota и поставщика работали бок о бок, проводили опрос членов команд, выявляли потери, производили улучшения.
На второй неделе они проводили тренинг по дзисукен для руководства предприятия, где рассматривались более широкие вопросы управления производственным предприятием – системный кайдзен.
Лидеры поощряют и развивают кайдзен путем руководства, создания доверия и соблюдения дисциплины
Атмосферу недоверия мы можем наблюдать во многих компаниях, где стратегическим направлением является работа специальной группы технологов и «руководителей-экспертов», которые должны продумывать все операции и навязывать свои идеи исполнителям. Такой подход был основой теории научного управления Фредерика Тейлора в начале ХХ в. Он считал, что инженеры могут найти наилучшее решение любой задачи. При таком подходе формируется корпоративная культура «мы против них», описанная в предыдущей главе. После этого слышатся жалобы о том, что улучшения, которым обучили сотрудников, не закрепляются. Так как у работников цеха нет чувства причастности, закрепление и совершенствование может идти только насильственно, при постоянном контроле и применении вознаграждений и наказаний, что обеспечивает поддержание предлагаемого стандарта на необходимом уровне.
