Читаем без скачивания Культура предпринимательства - Рольф Рюттингер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов
Беннис описывает разновидность технического сценария с показательным названием «Quest» («Поиск»), дающего существенные указания относительно того, каким образом предприятие может нацелиться на развитие событий в будущем.
Ниже на примере авиационной компании вкратце излагается данный порядок действий, который в принципе, конечно, может быть перенесен и на другие случаи.
Процесс сбора информации и планирования проходил в основном в форме многочисленных семинаров, в которых принимали участие представители высшего руководства, а также три специалиста со стороны и советник.
фазы Пример: авиакомпания
1.Доклады участников семинара с целью выработки долгосрочного проекта последующей совместной
работы.
2.Определение границ темы и уточнение времени, отводимого на ее рассмотрение.
Участники приходят к соглашению о необходимости заниматься исключительно нововведениями в области воздушного транспорта, а также непосредственно связанными с этим вопросами, существование которых могло бы повлиять на развитие предприятия в период с 1990 по 2000г. Поэтому речь должна идти не о том, что произойдет, т.к. этого никто не может предугадать, а о том, что может произойти.
3. Идентификация отдельных личностей и групп,
которые в значительной степени влияют на развитие, либо могли бы испытать на себе его последствия.
Участники определяют примерно 20 групп, в том числе:
- пассажиры
- сотрудники авиакомпании
- акционеры
- конкуренты
- банки
- правительство и госадминистрация.
4. Выделение трех наиболее* важных групп.
В результате выяснилось, что первые из перечисленных выше групп относятся к наиболее важным.
5. Уточнение ожиданий каждой из групп, связанных с предприятием.
6. Определение критериев управления на основе вопроса: «Если бы вы через 20 лет посетили предприятие, то о чем бы вы осведомились в первую очередь, чтобы оценить положение предприятия и его успех?».
К примеру, в группе пассажи^ ров были выделены типы ожиданий:
- высокий уровень сервиса,
- безопасность,
- низкие тарифы,
- точность и надежность,
- удобство и комфорт.
Участники сошлись на таких критериях:
- объем перевозок,
- эффективность,
- финансовый риск,
- производственный климат и отношения с профсоюзами,
- насыщение рынка,
- баланс безопасности.
7. Идешификация критических событий для предприятия и для отрасли.
В отношении периода времени до 2000 г. группа вычленила такие события как:
- ограничения объемов перевозок через важнейшие аэропорты,
- рост терроризма,
- -авиакатастрофа с тяжкими последствиями,
- возросшая степень организованности профсоюзов,
- банкротство крупной авиакомпании.
Всего было вычленено свыше 200 возможных критических событий в области политики, техники, в отношении пассажирского контингента, персонала авиакомпании, рынка капитала и т.п.
8. Принятие решений по важнейшим кризисным явлениям.
Из 200 позиций были выбраны 12 наиболее существенных и в целом подробно сформулированы, чтобы выяснить, что под этим следует понимать.
9. Оценка степени вероятности избранных критических событий.
В связанных с этим дискуссиях речь шла не о том, чтобы достичь единства, а о том, чтобы внести ясность по вопросу о частично различно оцениваемых возможностях.
10. Оценка вероятности, с которой отдельные события могут влиять друг на друга.
В заключение был составлен список с указанием актуальности рассмотрения того или иного события.
Данная задача после первоначальных колебаний была решена участниками семинара при помощи простой матрицы.
11. Критический анализ ранее достигнутых результатов.
При этом выяснилось, что отдельные аспекты рассматривались слишком узко, что разработанные критерии эффективности (6-я фаза) никоим образом не были связаны с ожиданиями важнейших групп влияния (5-я фаза).
12. Разработка сценариев.
В общей сложности на базе результатов 10-й фазы были разработаны четыре сценария:
- развитие будет идти своим нормальным путем, как прежде,
- произойдут радикальные изменения, связанные с рынком,
- произойдут радикальные изменения, связанные с правительством и административными органами,
13.Выяснение вопроса, насколько хорошо предприятие подготовлено к каждому из возможных вариантов развития.
14.Разработка мероприятий, направленных на более точное определение места предприятия.
15. Выбор альтернатив, которые будут иметь наибольшие долгосрочные последствия для предприятия.
16. Подключение проектных групп для легальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов действий.
-произойдут радикальные изменения, связанные с экономическими кризисными периодами.
Данная фаза позволила вскрыть сильные и слабые стороны организации с учетом возможного будущего развития событий.
В общей сложности было разработано 150 альтернативных вариантов действий, которые были разбиты по следующим категориям:
- реактивная стратегия,
- активная внутренняя стратегия,
- активная внешняя стратегия,
- комбинированная внешняя и Внутренняя стратегия.
В конце концов группа решила следовать четырем альтернативным вариантам действия.
Помимо собственно результатов, изложенный выше порядок действий имеет то преимущество, что в группе развивается не только новое, ориентированное на будущее сознание, но и лучшее чутье, направленное на определение уязвимости предприятия перед лицом серьезных событий в будущем.
Стратегия 4: Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию
Ключом к тому, чтобы успешно реализовать на практике описанные выше стратегии, является, как и следовало ожидать, личность руководителя, а именно его способ и манера поведения, то, как он способствует своему собственному развитию. Как и миллионы других людей, руководители заботливо относятся к самим себе.
Данное суждение находится в противоречии с целым рядом предположений, любовно культивируется в течение десятилетий мифами и фантазиями на тему о том, что делает человека руководителем:
- «Истинное руководство - это что-то чрезвычайно редкое». Как и в политической жизни, скрытая критика слабости руководства, его пассивности, отсутствия ориентиров, чрезмерного конформизма и «управленческих дыр», приводит, в общем-то, к обоснованному выводу о том, что у нас либо вообще нет руководителей, либо их слишком мало. Может, так оно и есть. Вместе с тем повседневная практика показывает, что способности к руководству широко распространены; значительная часть населения в служебной деятельности и в семейном кругу берет на себя роль лидера, причем явно не без успеха.
- «Руководителями рождаются, ими не становятся». Хвалебные описания руководящих личностей могут подтолкнуть к данному неверному предположению. Тот же, кто более внимательно исследует данный вопрос, увидит, что навыки руководства можно приобрести, что их можно развить. Книги и семинары могут оказать помощь, но не следует забывать, что при этом речь идет об очень индивидуальном процессе развития и роста, характеризующемся находками и заблуждениями, победами и поражениями, интуицией и здравым смыслом. Или, как выразила это одна из собеседниц Бенниса : «Это все равно что на глазах у публики учиться играть на скрипке».
«Руководители обладают харизмой». Возможно, что и бывают харизматические руководители. Причем, если среди политических деятелей удается выделить довольно мало руководителей с харизмой, то среди своих 90 руководителей Беннис нашел определенные признаки харизмы, т. е. единственных в своем роде способностей, благословенного вдохновения, дарованных провидением и излучаемых прямо-таки со сверхъестественной силой. При всем том речь шла о вполне нормальных людях, толстых и худых, больших и маленьких, одетых элегантно и скромно. Если даже и имеется что-то типа харизмы, то это, по всей вероятности, является не предпосылкой к руководству, а скорее результатом.
«Руководить можно только сверху». В сильно централизованных организациях данное утверждение может соответствовать истине, вместе с тем на уровнях, находящихся ниже верхушки, такая точка зрения может являться передаваемым из поколения в поколение алиби для того, чтобы, удобно откинувшись на спинку стула, ничего не делать, отфутболивать от себя ответственность и сваливать всю работу на тех, кто там, наверху». В длительной перспективе организация способна выжить только в том случае, если на всех уровнях будут иметься «руководители» в том смысле, в каком они были описаны, а не просто «менеджеры».
