позволяют задать вопрос или делегировать задачу без лишних усилий, затрат времени и социального капитала. Если рассматривать ситуацию объективно, ничего плохого в этом нет: чем меньше усилий, тем больше эффективность. Однако я докажу, что у медали есть оборотная сторона. Сотрудники, занятые интеллектуальным трудом, начинают задавать вопросы и делегировать задачи чаще, чем когда-либо. И это приводит к постоянной чрезмерной загрузке и заставляет нас испытывать отчаяние.
Один из способов проанализировать, как изменилась рабочая нагрузка, — обратить внимание на инструменты планирования, которые мы используем. Как утверждает гуру продуктивной работы Дэвид Аллен в своем эталонном бестселлере «Как привести дела в порядок», переизданном в 2016 году, за тот период, когда электронная почта получила широкое распространение, произошли существенные изменения в подходе к планированию времени. В конце 1980-х организованному человеку хватало небольшого ежедневника (или бумажного календаря) и составленного плана дел на день. Этого было достаточно, чтобы понять, как организовать свое время между встречами. Особенно продвинутые сотрудники использовали инструменты для выявления приоритетов, например «Азбуку планирования» Алана Лакейна или четыре квадранта Стивена Кови. Они помогают определить, в какой последовательности решать те многочисленные задачи, которые сотрудник запланировал на день. «Традиционные методы планирования времени и организации дня в свое время оказались полезными инструментами», — отмечает Аллен. На смену 1980-м пришли 1990-е, и идея, что рабочий день может выглядеть как список задач, начала казаться старомодной. «Все больше людей, у которых работа и жизнь складываются из сотен электронных писем и сообщений ежедневно; при этом им нельзя игнорировать ни одной просьбы, жалобы, распоряжения или известия, касаются они профессиональной или личной жизни. Очень немногие в состоянии… придерживаться заранее составленного списка дел без того, чтобы… разговор с начальником… не нарушил бы безнадежно этот план»[66].
Аллен стал признанным авторитетом в области управления временем одновременно с тем, как гиперактивный коллективный разум завладел нашей жизнью. Автор продал более 1,5 миллиона экземпляров книги — по большей части потому, что был одним из первых бизнес-аналитиков, кто серьезно задумался о том, что новая организация рабочего процесса увеличивает количество сваливающейся на нас работы. Аллен внушал захлебывающимся в этом потоке читателям, что им необходимо объединить все рабочие задачи в «проверенную систему». Затем их можно будет прояснить и организовать. Таким образом, лихорадочная деятельность, когда вы пытаетесь выполнить работу прежде, чем вас завалят новой, приобретет основу.
Те, кто только начинает составлять списки дел, обычно шокированы их длиной. Аллен вспоминает, что, когда он работал консультантом, ему часто требовалось два полноценных рабочих дня, чтобы помочь руководителям изучить свой список дел и разобраться с ним. Даже простой процесс составления этого списка часто занимал «шесть и более часов»[67]. Миновали те дни «продуктивной» работы, когда руководитель сверялся со своим ежедневником и выбирал из списка дел те шесть, которыми надеялся заняться сегодня. Современные сотрудники, занятые интеллектуальным трудом, чувствуют себя заложниками своей работы.
Проведенные исследования помогают понять, отчего возникает чувство перегруженности. В своем первом исследовании фрагментации внимания, проведенном в 2004 году, Виктор Гонсалес и Глория Марк разделяли внимание сотрудника между разными областями работы, то есть разными проектами или задачами. Ученые обнаружили, что в среднем сотрудники имели дело с десятью разными областями ежедневно, уделяя задаче менее 12 минут, прежде чем переключиться на следующую[68]. Следующее исследование, проведенное в 2005 году, показало: круг вопросов, которыми занимался сотрудник, составлял в среднем 11–12 разных задач ежедневно[69]. Большое количество разноплановых задач, которыми приходится заниматься одновременно, и большое количество более мелких поручений в каждой сфере, сдобренное, вероятно, десятками писем, — и вот перед нами портрет издерганного современного сотрудника, занимающегося интеллектуальной работой. Журналистка Бриджид Шульте в своей книге «Мне некогда!», посвященной этой охватившей бизнес эпидемии, пишет: «Ночью я часто просыпаюсь в панике по поводу тех вещей, которые мне нужно сделать или которые я не успела сделать. Я беспокоюсь, что на том свете осознаю, что вся моя жизнь утонула в безумном потоке ежедневной рутины»[70].
Это возвращает нас к моему изначальному утверждению: электронная почта (вернее, порожденный ею гиперактивный коллективный разум) и стала причиной возникновения непомерной нагрузки. Это подтверждает рабочее расписание. Количество задач резко возросло примерно с конца 1980-х до начала 2000-х годов. По времени этот период совпадает с распространением в мире электронной почты. Мою догадку также подтверждают исследователи. Дэвид Аллен и Глория Марк среди прочих напрямую связывают электронную почту с состоянием той судорожной активности, в котором мы пребываем.
Нам также под силу выявить механизм, с помощью которого, скорее всего, электронная почта повлияла на увеличение нашей нагрузки. Этот раздел я начал с истории ученого, который сражался с раздражающими его письмами от начальника. Когда подчиненный временно оказался без доступа к электронной почте, начальник перестал делегировать ему дополнительную работу, хотя его кабинет был в двух шагах от лаборатории. Одно небольшое препятствие — и поток писем уменьшился. Многие интеллектуальные работники могут вынести урок из этого случая. Если бы у вас не было возможности посылать электронные письма, а пришлось бы идти и отрывать кого-то от работы, осталось бы прежним количество запросов и просьб с вашей стороны?
Такой результат свидетельствует о том, что в этой системе, с помощью которой мы пытаемся распределить свои когнитивные ресурсы, скрывается нечто иррациональное. Если поток сообщений существенно сокращается из-за незначительного препятствия, значит, большая часть коммуникации в принципе не имеет решающего значения для вашей компании. Это всего лишь результат низкого уровня сопротивления, искусственно созданного средствами цифровой связи. Мысль о том, что предложение устранить препятствия может привести к проблемам, возможно, звучит странно. Но инженерам вроде меня идея понятна. Слишком низкое сопротивление может привести к образованию цепи обратной связи, которая выходит из-под контроля. Именно это происходит, когда говорящий держит микрофон слишком близко: в результате усиления получается неприятный громкий звук.
Нечто подобное можно наблюдать и в жизни современного работника. Если препятствий нет и вы с легкостью можете направлять другим свои запросы, то их количество может бесконтрольно вырасти. Мы отчаянно пытаемся овладеть временем и вниманием других людей точно так же, как кто-то овладел нашим. И вскоре все мы, подобно Бриджид Шульте, тонем в «безумном потоке ежедневной рутины».
Что же случится с этой «рутиной», если в системе возникнут определенные препятствия (как в эксперименте Глории Марк, когда сотрудники не могли пользоваться электронной почтой)? Осмелюсь предположить, что большинство срочных вопросов будет снято. И вдруг оказывается, что срочное сообщение, которое я могу быстро отправить в Slack, вовсе не такое уж срочное, если мне нужно идти и отрывать кого-то от работы, видя выражение досады на его лице.
