– Если успех какой-либо работы неминуем, можно поступить одним из двух способов. Или дайте сотруднику другое задание (еще лучше – отправьте в командировку) и торжественно завершите дело сами, или начинайте активно ему мешать: дайте его подчиненным другие задания (желательно требующие их присутствия в другом месте и так, чтобы руководитель об этом не знал), отберите обещанные ранее ресурсы (деньги, автомашину, связь и т. п.). Конечно же, все это нужно делать в последний момент, когда изменить уже ничего нельзя.
3. Всегда показывайте, что вы умнее, сильнее, круче и лучше подчиненного.
– Если подчиненный принял какое-нибудь решение самостоятельно, обидьтесь, поругайтесь, повозмущайтесь и отмените это решение. Если он внес предложение, представьте его как невероятно бездарное, а если это не получается, скажите, что тут все надо обдумать. Обдумывание должно длиться не менее двух месяцев, после чего про предложение можно забыть или выдать его за свое. Если подчиненный не принимал решений и не вносил предложений, пожалуйтесь на его безынициативность.
– Никогда не извиняйтесь и не признавайте своих ошибок. Подчиненный виноват даже тогда, когда вы наступили ему на ногу.
– Никогда не пытайтесь выполнять свою работу: это может не получиться. Всегда делайте работу своих подчиненных, это беспроигрышный вариант: если получилось – «Мне приходится работать за всех», если нет – «Вам ничего нельзя поручить».
– Потопчите подчиненного. Лучше всего просто избить его или вымазать дерьмом, но это опасный и/или дорогостоящий путь. Еще лучше заставить его изнасиловать себя самого, но я не знаю, как этого добиться.
– Изумительно действует на подчиненных и такой маневр: дав сотруднику согласие переговорить с ним и предложив садиться, вы в ту же секунду начинаете набирать номер на своем телефонном аппарате и после соединения приступаете к получасовому общению с абонентом.
– В качестве очень эффективного средства рекомендуется организация переездов из одного помещения в другое. Самое главное при этом – проследить, чтобы условия работы ни у кого не улучшились.
– Никогда не показывайте, что вы довольны чьей-то работой. Лучше всего, чтобы сотрудник просто не мог понять, хорошо ли он работает. Для этого иногда даже стоит не обращать внимания на явные провалы в работе сотрудника (они и так видны). У вас всегда достаточно поводов поругать его за что-нибудь другое.
– Сотрудник никогда не должен знать, за что ему платят зарплату. Для этого иногда следует давать ему премию, чтобы снять ее в тот момент, когда ему все-таки удастся что-нибудь сделать.
– Выдавать зарплату лучше ближе к ночи, как минимум часа через два после окончания рабочего дня. При этом последние три часа нужно находиться на виду у всех и всем своим видом показывать, что у вас есть дела и поважнее, чем платить кому-то зарплату.
– Еще лучше иногда забывать отдать зарплату сотруднику. Идеальное время для этого – день зарплаты перед длительными праздниками или отпуском.
– После невыплаты двух получек подряд очень эффектно расплатиться за подчиненного за обед в столовой.
Если тем не менее ваш подчиненный так и не ощущает себя дерьмом, выгоните или, что еще лучше, выживите его с работы.
Теперь, когда все ваши подчиненные поняли, что они дерьмо, и сроднились с этой мыслью, вы можете начать ходить в белом фраке. Только сами позаботьтесь на всякий случай о следующем месте работы.
Кроме того, вот несколько правил, которыми я на самом деле пользуюсь.
1. Никогда не берите на работу родственников и друзей. У меня есть положительный опыт работы и с родственниками, и с друзьями, но проблемы, которые могут возникнуть после такого шага, заставляют меня продолжать придерживаться этого правила.
2. Сотрудник, который знает свое непосредственное дело хуже вас, – плохой сотрудник. Я исхожу из предположения, что вы собрались делать дело, а не тешить свое самолюбие.
3. Если качество или производительность труда программиста можно повысить с помощью материального стимулирования, то этого программиста следует уволить.
4. Качество и производительность труда программиста всегда можно понизить с помощью отрицательного материального стимулирования. Например, понижая ему зарплату после каждого внедрения, можно добиться полного отсутствия уже третьего внедрения.
5. Очень просто людей, преданных вам, превратить в людей, преданных вами. Чьи-либо успехи в обратных действиях мне неизвестны.
Еще одно правило, специфическое для разработчиков программного обеспечения. Я его изобрел во время внедрения первого проекта, но никогда им не пользовался. Хотя иногда очень хотелось. Называется оно «принцип модульности Орлова»: если из распечатки одного модуля программы можно свить веревку, на которой можно повесить программиста, его написавшего, то все это следует сделать.
Буратино в отделе
(Конспект лекции, прочитанный одному Буратино из отдела ИТ летом 2003 года)
Как ни печально, на работе люди используются утилитарно. Единственная задача, которую я выполняю в роли начальника, это техническое обслуживание, наладка и ремонт механизма под названием «отдел» для того, чтобы он мог выполнять свои функции. Люди при этом соответствуют деталькам, совместная работа которых как раз и приводит к тому, что механизм работает. Если с одной из деталек происходят какие-то изменения, я ее должен осмотреть, отремонтировать или изъять, после чего переналадить механизм так, чтобы он мог продолжить свою работу.
Поскольку я до некоторой степени человек и детальками в отделе являются тоже люди, то происходящее с детальками может затрагивать меня не только в роли начальника отдела, но и чисто по-человечески. Поэтому до, после и во время этих производственных операций я могу пить валокордин, не спать ночами и даже прекратить играть роль начальника вовсе, если необходимые ремонты и замены деталек слишком болезненны для меня как человека или противоречат моим моральным установкам. Но если я от роли еще не отказался, то я буду продолжать наладку механизма и пить валокордин.
В армии механизмы-подразделения строятся на принципе абсолютной взаимозаменяемости деталей, и это объективная необходимость, поскольку во время боевых действиях детали выходят из строя достаточно часто. Поэтому в процессе подготовки деталей их все сделают или одинаково круглыми в профиле, чтобы одинаково катились, или одинаково квадратными, чтобы можно было в любую часть стены вставить. Буратино в армии (подчеркиваю: в любой, а не только в нашей) лишится носа и других выступающих частей и нарастит шею, чтобы ничем не отличаться от других бревен. Иначе он будет сломан.
По счастью, в моем отделе это не так. Я могу несколько раз переставить деталь, пока она не встанет на место, где ее взаимодействие с другими деталями будет наиболее эффективным для функционирования механизма в целом, могу даже подыскать нишу для длинного носа, прослежу, чтобы ручки и ножки не выломались из суставов при частых контактах с соседними арлекинами, но все это тоже имеет пределы. Если для носа такой длины ниши в отделе нет, то его придется укоротить. Туловище я обработаю шкуркой, чтобы окружающие мальвины не пострадали от заноз. В худших случаях придется заменить деталь на такую, которая не будет ломаться и приведет к повышению эффективности работы механизма. Я все сказал. Ты умный. Все остальное зависит от тебя.
Формулирование задач
В соответствии с российскими (и, кстати, американскими) стандартами составление технического задания (ТЗ) возлагается на разработчика. Это естественно, так как обычно клиент сам не знает, чего хочет, что можно реализовать и как.
Однако зачастую сотрудники разработчика если и умеют писать программы, то совершенно не в состоянии сформулировать свои мысли на русском языке. В качестве компенсации этого недостатка в договор на разработку вставляется фраза «Если какие-либо положения технического задания могут быть интерпретированы неоднозначно, правильной считается интерпретация, использованная разработчиком».
Посмотрим на примерах, к чему это приводит.
Невинная фраза из ТЗ «Все количество распределяется по всем покупателям поровну с округлением до 1 шт. Погрешность округления относится на последнего покупателя» приводит к очень интересным результатам.
Итак, на 100 покупателей поступило 40 штук. Поровну означает 40/100 = 0,4 штуки. С округлением до одной штуки получается 0, то есть все 40 штук получит последний покупатель.
Еще веселее, если на 100 покупателей поступило 60 штук. Тогда все покупатели, кроме последнего, получат по одной штуке, а последний… – 39 (минус тридцать девять) штук.
Программа соответствует ТЗ.
Вообще ошибки округления – это бич современных систем учета, особенно в России, где правила бухгалтерского учета про них просто не упоминают, якобы у нас все всегда точно. Как следствие, в России их никаким способом нельзя обрабатывать правильно. У меня сформировалось стойкая убежденность, что наши налоговые органы вполне умышленно никогда не отвечают на такие вопросы и не дают необходимых разъяснений: так удобнее сделать нарушителем любого, кто отчитывается перед налоговиками. Следующий пример из приказа МНС я могу воспринимать только как издевательство:
