Я люблю предлагать менеджерам по продажам в качестве посттренинга игру, которая называется «Непреодолимое возражение». Самое часто встречающееся и «сложное» возражение пишется на листе ватмана. Далее, менеджеры вспоминают, что именно они отвечали своим клиентам при возникновении такого возражения – ответы прикрепляются стикерами к листу.
В конце недели, на общем собрании, менеджеры выбирают наиболее удачные ответы и речевые модули. Лучшие из них заносятся в «Базу возражений» – а на следующей неделе сотрудники уже должны будут использовать выбранные фразы в своей практике, при работе с данным возражением.
4. Сумма среднего чека (счета). К слову, показатели «среднее количество позиций в счете / чеке» и «средняя цена в счете / чеке» – это то, от чего зависит этот показатель, а также его подпункты. Для его роста необходимо, чтобы в компании проводились масштабные тренинги с изучением ассортимента продукции. Тренер должен быть очень хорошо знаком со спецификой компании: нужно знать, что именно нужно предлагать, как это делать и донести это знание до слушателей. Тренинг, обеспечивающий рост всех этих показателей, должен быть основан на рабочем материале компании.
Если передо мной стоит задача увеличить объем продаж, воздействуя именно на этот показатель, я заранее прошу ответственных за обучение составить таблицу в которой указано, что с чем может продаваться. В результате, сотрудники еще до тренинга оказываются вовлеченными в процесс обучения.
В результате, вместо обычного «хорошо/плохо», мы получаем многовекторную оценку эффективности тренинга. В число этих векторов входят:
• первый: эмоциональная сфера;
• второй: инструменты и техники продаж;
• третий: специфика клиентов и ассортимента компании [2].
Хотите повысить объем продаж? Смотрите, что умеют ваши менеджеры и чему их надо учить, на какие показатели влиять. Тщательно проанализируйте собранную информацию и составьте программу развития сотрудников. Теперь можно спокойно приступать к тренингу. Но не забывайте отслеживать изменения бизнес-показателя, а также своевременно устранять факторы, препятствующие его росту.
Четвертый этап оценки – самый сложный. Главная его задача состоит в том, чтобы выделить бизнес-показатели, которые вы хотите изменить, устранив мешающие факторы. Сложность распространяется и на оценочные методы: назвать конкретные инструменты оценки нельзя, так, как это было возможно сделать на первом и втором уровнях модели Киркпатрика. Это некий комплекс методов – используя его, мы можем отследить связь проведенного обучения и результатов работы компании, а также повлиять на мотивацию сотрудника к обучению.
В разных компаниях этот комплекс методов называют по-разному – например, «программа оценки деятельности сотрудника», «программа оценки по KPI», «программа управления по целям» и т. д. Суть их заключается в том, что сотрудник изначально мотивирован на практическое применение новых навыков – ведь это позволит ему добиться максимальных результатов в своей работе. Это достаточно эффективный рычаг воздействия на работников: управление целеполаганием можно использовать как принципиальный подход компании к управлению бизнесом и людьми – но это уже тема для отдельной книги.
Несмотря на всю сложность, проведение оценки на четвертом уровне модели Киркпатрика дает нам конкретные показатели результата прошедшего обучения. Основываясь на них, мы можем сделать вывод о влиянии тренинга на эффективность работы компании в целом. Но стоит ли воспринимать эту методику, как единственно верную? Ответ – в следующей главе!
Глава 6
Неопровержимые доказательства
Мы уже говорили о том, что главным доказательством эффективности тренинга являются цифры. Вы не можете быть немножко беременной – так же как вы не можете убедить руководителя в полезности тренинга, предоставив примерные данные. Помните: если вы не способны что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять!
Директор вкладывает в обучение свои собственные деньги – и он хочет знать, что за них получит. Отдача должна быть измерена! Бизнес-образование – такая же услуга, как и все остальные, и ее цена должна быть обоснована.
Как вы понимаете, мы не первые озадачились этим вопросом – гораздо раньше это сделали не менее выдающиеся личности, в частности Джек Филипс. О нем я упоминала в начале книги: в 1991 году увидело свет его дополнение к модели Д. Кирпатрика – модуль, позволяющий рассчитывать отдачу от программ обучения и развития сотрудников. Действительно ли он работает, или это – пример классической наукообразной методологии? Споры не утихают до сих пор, и у такого подхода находится множество противников.
Тем не менее, по другую сторону баррикад оказалась одна из самых авторитетных структур, работающих в сфере HR-развития и совершенствования кадрового потенциала: Американская ассоциация тренинга и развития (ASTD). Согласно ее данным, методику ROI использует большинство ведущих западных компаний – а многие даже ввели оценку отдачи на вложенные в обучение деньги в качестве обязательного показателя своей деятельности [21].
Но ближе к делу – в чем заключается этот подход? Какова отдача от средств, вложенных в обучение персонала? Не превышают ли понесенные затраты финансовый эффект от тренинга?
Все, что вам нужно для ответа на эти вопросы – лишь одна формула. Вот, собственно, и она:
Экономический смысл ROI (отдачи на вложенный капитал) – сравнение общей суммы прибыли с общей суммой затрат, что дает нам ответ на вопрос: превзошла ли денежная отдача от обучения затраты на его проведение? Кроме того, коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли к сумме затрат – значит, мы можем оценить, в какой степени «отбились» наши вложения в тренинг [6].
Для расчета ROI необходимо оценить затраты и прибыль от проведенного обучения. Но как это сделать? Специально для вас – пошаговая инструкция:
Соберите данные для 4 уровня оценки модели Киркпатрика. Сделать это можно, задав следующий вопрос: можем ли мы оценить выгоду от применения новых знаний или навыков?
Нейтрализуйте эффекты обучения от других факторов, которые могут повлиять на результат – в предыдущей главе я говорила об этом подробно.
Переведите полученные результаты обучения в материальные ценности. Филипс рекомендует разделить их на категории «hard» и «soft». По его мнению, «hard» подвергается традиционному измерению эффективности деятельности организации – это возможно потому, что она объективна, легко измерима и без проблем может быть измерена в материальном эквиваленте.
