Читаем без скачивания Журнал "Компьютерра" №708 - Компьютерра

В реале, правда, пользоваться можно только Sony Update, потому как Такси работает позорно: скорость закачки ограничена (60-70 кбит/с - при том что канал у меня 650 кбит/с!), а при малейшей перегрузке сервера соединение разрывается с предложением нажать ручками либо на Download Later, либо на Download Now.

Я вот оставил Sony Download Taxi на ночь, а оно самоствольно прекратило закачку уже через пятнадцать минут после отбытия баиньки. Пришлось утром загружать обойму обновлений (22 штуки) мануально - методом перетаскивания линков из браузера во FlashGet. FlashGet, кстати, грузил программы с сервера Sony и на полную катушку канала, чем косвенно подтверждал подозрения о том, что медленная загрузка Sony Download Taxi вызвана не ограничениями сервера, а убогостью самой софтины, не умеющей работать в несколько параллельных потоков.

Можно, конечно, долго разглагольствовать о недостатках софтверной начинки и сетовать на дикую несуразность маркетинговой политики компании, все это, однако, никоим образом не умаляет главного: Sony Vaio VGN-SZ650N/C - запредельно умопомрачительный ноутбук, равного которому ни по качеству сборки, ни по дизайну, ни по мощности мне встречать еще не доводилось. А раз так, то деваться некуда и придется обживать новое виртуальное жилище по мере сил и возможностей.

Чем и начал заниматься накануне вечером: срывал одну за другой триальную гадость, чистил реестр, дефрагментировал диск и… погружался в Висту! Последняя фраза, собственно, и является квинтэссенцией "Голубятни": окончательно и бесповоротно я решил оставить на ноутбуке новую операционную систему и заняться доскональным ее изучением! Решение это далось мучительно, ибо искус возвращения на ХР был непомерен. Однако ж устоял. И вот почему. Дело даже не в том, что под ХР какие-то фичи ультрасовременной начинки 650-го стали бы бесполезными (например, способность гибридного диска ускорять стартовую загрузку компьютера), а в объективной оценке ситуаций, из которых мне не удавалось найти выхода. А именно: постоянно ловил себя на мысли, что трудности возникали не из-за неспособности новой ОС разруливать ситуации, а из-за моего личного незнания способов этого разруливания под Вистой!

Согласитесь, совсем иной коленкор! И означает он только одно: новая ОС не является логическим продолжением ХР, не наследует алгоритмы структурного мышления, присущие старой системе, а значит, требует суровой учебной курвы.

И тогда сказал я себе: "Кочумай искус!", закачал видеокурсы VTC по Висте, докупил пару пухлых талмудов и углубился в изучение тонкостей новой ОС, подспудно и с трепетной надеждой наблюдая за тем, как 650-й по мере очищения от триального мусора начинал летать, ускоряясь после каждой перезагрузки. То ли еще будет!

ОКНО ДИАЛОГА: Дуглас из Гугла

Автор: Илья Щуров Voyager

В Google он - вице-президент по технологиям. Ранее топ-менеджер в двух крупных корпорациях - специалист по информационной безопасности, инфраструктуре и управлению "людскими ресурсами". Исследователь в RAND Corporation - в области "информационных наук". Доктор наук (Ph.D.) - по психологии. Автор ряда научных публикаций - по вопросам компьютерного образования. Блоггер - по жизни. Одним словом - Дуглас Меррил (Douglas Merrill).

"Если вы знаете три языка - вы "трехъязычный" (trilingual), если вы знаете два языка - вы "двуязычный" (bilingual), если же вы знаете только один язык - вы американец. Извините, ребята, я знаю только один язык - и спасибо за теплый прием в Москве", - шутит Дуглас, рассказывая о достижениях российского офиса компании.

Дуглас вообще любит подшучивать и подтрунивать - над собой, над аудиторией, над своими коллегами, над собеседниками. "Я вырос в маленьком городке в Арканзасе, пошел в колледж в Оклахоме и учился в университете в Принстоне. Да, у меня смешной акцент", - пишет он в своем блоге. Порой его действия и слова кажутся несерьезными - однако именно от Дугласа во многом зависит, как будет развиваться компания, название которой стало нарицательным.

Вице-президент по технологиям - необычная должность для человека, занимавшегося информационной безопасностью, работавшего в RAND (исследовательская организация, тесно связанная с военным ведомством США. - И.Щ.) и имеющего ученую степень в психологии. Скажите честно: чем в действительности вы занимаетесь в Google?

- Да, это очень хороший вопрос: я задаю его себе каждый день. "И чем я здесь занимаюсь?" (Смеется.) Моя диссертация относится к психологии, но на самом деле связана с искусственным интеллектом. В основном она посвящена тому, как люди учатся, в ней рассматриваются различные модели обучения. Моя карьера действительно может показаться несколько странной. Во-первых, я всегда выбирал работу в областях, где никогда на 100% не знаешь, что точно ты делаешь: я люблю бороться, люблю, когда, работая, мне приходится познавать новое. Во-вторых, меня интересуют области, связанные с обучением - и с инструментами, которые помогают в учебе. Например, поиск. Ведь когда мы говорим о поиске, мы на самом деле говорим о пользователях, желающих что-то узнать и задающих для этого вопросы. Мы пытаемся создавать все более полезные сервисы типа "Вопросов и ответов", "Google Suggest" и т. д., упрощающие процесс обучения.

Можете ли вы назвать самую сложную или самую интересную проблему, с которой вы столкнулись в Google?

- О, у нас каждый день приносит интересные проблемы. (Смеется.) Но, наверное, самая сложная из них - это Эмма (кивает на свою помощницу). И она еще не решена! Если серьезно, я участвовал в принятии решений о том, что именно мы делаем. Я участвовал в развитии центров разработки по всему миру - это было очень любопытно с точки зрения "человеческой разработки" (human development). Например, как сделать, чтобы наши инженеры понимали корпоративную культуру разработки и следовали ей, как организовать взаимодействие инженера в Бангалоре с инженером в Москве и т. д. Но больше всего я горжусь приемом новых сотрудников. Google - это двигатель талантов ("talent engine"). Мы нанимаем людей, которые могут делать замечательные вещи. Но здесь очень сильно проявляется локальная специфика. Например, если говорить о вашей стране: 33 из 100 лучших результатов последнего Code Jam принадлежат участникам из России. Мы это видим и думаем: "Вы воспитываете прекрасных инженеров. Мы должны нанять их!" Но как это сделать, как искать их, какие связи с университетами налаживать - это часть моей работы. Я занимаюсь техническими и человеческими проблемами каждый день, в сотне стран по всей планете. И это действительно веселая работа!

Как организован процесс разработки? Что представляет собой эта самая "корпоративная культура"?

- Мы нанимаем блистательных инженеров и разработчиков, и наш менеджмент и культура нацелены на то, чтобы позволить им блистать. Часто в различных организациях на одного менеджера приходится сравнительно немного инженеров, и такой подход замечательно работает для некоторых типов задач - когда понятно, что нужно делать. Google в этом отношении сильно отличается: организация разработки у нас довольно "плоская". На каждого менеджера приходится много-много инженеров, причем сами менеджеры хорошо подготовлены технически. Мы верим, что важнейшая задача - дать разработчикам много свободы для движения, дать возможность экспериментировать. Дело в том, что мы не знаем, какие проблемы для нас наиболее важны. Мы пробуем очень разные вещи.

Наша культура состоит в том, чтобы дать возможность разработчикам общаться и спорить друг с другом и предлагать новые идеи. Да, это может показаться немного хаотичным процессом: мы спорим по самым разным поводам, ведем огромную переписку. Впрочем, мы вводим некоторую структуру там, где мы считаем это важным. Например, распределяем наших разработчиков в пространстве задач в соответствии с пропорцией 70/20/10: 70% - поиск, 20% - что-то близкое к этому, расширения к поиску; оставшиеся 10% - не связанные с поиском вещи. Каждый из наших инженеров тратит 20% времени на работу, не связанную с его текущими задачами. Это время позволяет генерировать новые и важные идеи. Всё вместе - плоская структура, 70/20/10, 20% "свободного времени" - и позволяет нам быть столь успешными.

На мой взгляд, такая структура может быть не очень эффективной. Например, вы можете тратить кучу усилий на решение проблем, которые на самом деле никому не нужны...

- Об эффективности можно говорить тогда, когда вы знаете, как что-то сделать, и пытаетесь сделать это лучше. Я не думаю об эффективности, когда речь идет об инновациях. Наш способ организации действительно приводит к тому, что мы можем тратить время и усилия на бессмысленные задачи. Так оно и есть. Проблема в том, что заранее мы не знаем, какая инновация будет полезной, а какая - нет. Вот вам пример: на этапе разработки были многочисленные попытки "убить" Gmail - мы думали, что Gmail будет бесполезным. Мы ошибались. Были многочисленные попытки "убить" AdSense. И опять мы ошибались. Мы позволяем людям создавать новое и делаем достаточно простым запуск проектов. Потом мы измеряем рост числа пользователей. Если он есть - значит, это интересно, если нет - не интересно. Пользователи сами рассказывают нам, что им нравится.