переходящий в "неопределенность").
iv. Вдохновляющий": где вообще ничего не "известно". Здесь лежит область "неопределенности".
В этих терминах это область "неопределенности", где решения принимаются в лучшем случае "на основании суждения", а чаще всего "по вдохновению". Именно здесь, где таится хаос, необходимы передовые методы анализа для ускорения принятия решений. Для принятия решения в "вычислительной" области необходима информация.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ПРОЕКТЫ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
Успех проекта зависит от своевременного принятия стратегических решений. Это нелегко, когда результат неясен, требования расплывчаты, а трудности неизвестны. Таким образом, даже стратегические решения должны поддаваться изменениям, несмотря на то, что они приняты высшим руководством или заказчиком! Решения и планы более низкого уровня - тактические и оперативные - должны быть не менее гибкими.
Гарри (1994) также считает, что для принятия решений требуются различные виды информации для разных задач, связанных с формулированием проблем, моделированием и выведением решений. От наличия достаточной информации для принятия решений легко перейти к ситуации, когда решения приходится принимать вслепую. Здесь необходимо использовать более мягкие методы. Ранее использовались системные методы, но также могут быть полезны идеи хаоса и сложности.
СЛОЖНОСТЬ И ХАОС
На пути хаоса лежит успех - если им правильно управлять. Таким образом, необходимость уменьшения неизвестного и максимизации известного приводит к использованию "хаоса" в контролируемой форме. Хаос - это целостная наука о процессах и глобальной, сложной природе "систем". Он используется в биологии, физике, экономике. По определению хаос звучит так, как будто в нем нет ни правил, ни порядка, ни смысла, однако Стейси (1992) утверждает, что хаос - это не случайное неустойчивое поведение. Нестабильность ограничена категориями, и в одной "категории" могут находиться разные индивиды (например, снег и снежинки). Система нестабильна сама по себе, но эта нестабильность ограничена и, хотя в долгосрочной перспективе она непредсказуема, действует в рамках общепризнанной модели. Исследование Глейком ахаотических систем (1987) выявило повторяющиеся в краткосрочной перспективе паттерны (или фракталы), возникающие благодаря "аттракторам" (Kellert 1993) (см. далее, но это тонкие структуры, лежащие в основе сложности, наборы элементов систем). Фракталы встроены в самих себя (как множества Мандельброта, показанные Глейком) с неправильными формами и организующей структурой, которая регулярна во всех иерархиях масштабов. Это означает, что, хотя поведение невозможно предсказать, непредсказуемость находится в предсказуемых пределах! Как и проект, хаос чувствителен к небольшим изменениям в окружающей среде. Поэтому "бабочка, бьющая крыльями в Китае, может вызвать ураган в США" и все другие виды поведения, подчиняющиеся законам хаоса и турбулентности: столбы дыма, флаги, капающие краны, автомобили на автострадах, нефть в трубах - все они переходят из "регулярного" потока в "хаотический" через фазовый переход (изменение состояния) и теряют четкую связь между причиной и следствием. Случайность играет свою роль, как и каждый компонент системы. Невозможно предсказать поведение системы в долгосрочной перспективе, но можно спрогнозировать ее развитие в краткосрочной перспективе.
НЕУСТОЙЧИВОСТЬ, ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И НЕЛИНЕЙНОСТЬ
Одной из причин нестабильности является обратная связь, поскольку в бизнес-среде она изначально нелинейна. В любой организационной системе обратная связь необходима для обеспечения функционирования системы, а также для управления ею и ее результатами. Принятие решений зависит от обратной связи, обеспечивающей информацией.
Бизнес - это система обратной связи с тремя вариантами выбора:
- 11 Работать под устойчивостью отрицательной обратной связи - что означает окостенение". (Если никто не жалуется, я продолжу)
- 2/ Работать в условиях устойчивости положительной обратной связи - равновесия дезинтеграции. (Я реагирую на внушение, что бы ни случилось)
- 3/ Работать в условиях ограниченной нестабильности и нелинейности ограниченной положительной обратной связи. (Я отвечаю на предложение, но в пределах) (Stacey, 1992, p.62), [N.B. в скобках - мои дополнения].
Нормы отрицательной и положительной обратной связи хорошо знакомы. Отрицательная обратная связь обычно отменяет первоначальное изменение, положительная - усиливает его, возможно, вплоть до дезинтеграции! Однако Стейси (1992) считает, что обратная связь имеет не два, а три состояния, причем третье состояние - это "ограниченная нестабильность". Ограниченная нестабильность имеет определенный характер, но она нерегулярна и непредсказуема. Любая обратная связь, откуда бы она ни исходила, по своей сути нестабильна, но обратная связь (или итерация) приводит к появлению новых инновационных идей, поскольку придает ситуации новые измерения и перспективы. Интересно, что Стейси не одинок в использовании контуров обратной связи для описания управления проектами. Милошевич (1989) использует их как часть системной модели стратегического управления проектами, которая обеспечивает основу для управления взаимодействием между проектом и элементами внешней среды.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНЦЕПЦИЙ ХАОСА
Хаос позволяет прогнозировать в краткосрочной перспективе! Поэтому Имаи (1986) предлагает "кайдзен" - поэтапные инновации, а значит, поэтапное принятие решений. Недавно в статье, опубликованной в газете "Independent" (29.12.93), Хоффман (штатный репортер) в статье о современном менеджменте сказал: "...мы не должны соблазняться дорогостоящими "быстрыми решениями". В мире, где знания, на которых должны основываться решения, несовершенны, лучше действовать по нарастающей....".
Привлечение внимания к вопросам постепенных изменений путем распространения новых идей в организации - это один из способов использования положительной обратной связи для борьбы с хаосом и нестабильностью. Менеджеры должны не навязывать порядок (в смысле планов), а действовать в условиях ограниченной нестабильности Стейси (Stacey, 1992) путем увеличения числа итераций и усиления взаимодействия с другими вовлеченными элементами, создавая краткосрочную, но постепенную стабильность. Мышление должно основываться на предположении о непредсказуемости, и для каждой новой ситуации необходимо использовать новую модель, а не заставлять стандартную модель соответствовать различным ситуациям. Новая модель создает новые идеи, а не пытается предсказать непредсказуемое. Льюин (1993) предлагает представить модель в виде аттрактора - точки или состояния, к которому в конечном итоге приходят системы, в гладкой части турбулентного целого. Это представляет собой конечное состояние динамической системы в шумном мире и удерживает систему в определенном состоянии до тех пор, пока не произойдет некоторое изменение в потоке. В наш век быстрых изменений это происходит не сразу. Таким образом, возникает представление о бизнесе как о нелинейной системе с обратной связью, работающей в условиях хаоса. Будущее неизвестно, причинно-следственные связи неясны. Система использует новые модели для каждой ситуации и тем самым изменяет бизнес.
Управление изменениями в неспокойном мире 595
нормы (0 устраивает ситуация. Это означает работу в зоне между порядком и хаосом, на грани фазового перехода, который приведет к хаосу, т.е. в области ограниченной нестабильности. Между бизнес-идеями, рынком и результатами деятельности существуют причинно-следственные связи. Между настоящим и будущим состояниями необходимы действия, чтобы прийти к желаемому состоянию. Форма этих действий может быть не ясна, но должна содержать критерии, которые позволят методом проб и ошибок найти
