инструкции, и в непредвиденных случаях. И неслучайно в этой рознич-
ной сети наибольшее влияние на работу отделения оказывали не боссы
в головном офисе, а руководители на местах, те, кто в итоге устанав-
ливал все неписаные ценности и правила работы. Поскольку высшее
руководство компании не уделяло этому вопросу должного внимания, в каждом отделении местный начальник устанавливал свои принципы
и устои, оттого и коммерческие результаты различных отделений ока-
зались разными.
Установка ценностей — задача высшего руководства компании.
Если оно этим не займется, ценности все равно будут сформированы, www.sapcons.ru
![]()
60 Глава
6
но будут ли это ценности, которыми руководство стало бы гордиться, —
большой вопрос. Если уж этот процесс в любом случае происходит, луч-
ше сделать его управляемым и обратить на пользу себе.
Наверное, в любой книжке по личностному развитию вы найдете
рекомендации по выработке личностных ценностей. Организации они
тоже нужны. Однако договориться с собой куда легче и быстрее, чем с
подчиненными, поэтому для внедрения ценностей компании в повсе-
дневную практику недостаточно сформулировать их на бумаге.
Ценности должны отвечать на вопросы:
1. Что мы ценим в наших сотрудниках? Исполнительскую дисципли-
ну или творческий подход?
2. Что мы даем нашему клиенту — продукт наивысшего качества или
самую низкую цену?
3. Мы поощряем наших сотрудников за то, что они умеют найти под-
ход к каждому клиенту, или за то, что они берегут каждый цент?
4. Мы — компания, где все должно быть учтено и отнормировано, или
мы стремимся быть максимально свободны от бюрократических
процедур?
5. Являются ли наши работники ценным ресурсом для нас, что озна-
чает, что мы готовы вкладывать деньги в их удержание, обучение и
развитие? Или мы ориентированы на низкие зарплаты и высокую
ротацию?
6. Мы видим в руководителях среднего звена партнеров по созданию
успешной компании, или они нужны нам только для того, чтобы
поддерживать дисциплину «пехоты»?
7. Мы строим красивые, удобные офисы или предпочитаем спартанс-
кую обстановку, арендуя несколько комнат в бывшем НИИ?
8. Мы считаем, что должны заботиться об условиях труда своих со-
трудников, или регулярная выплата зарплаты для нас и так наивыс-
шая форма заботы?
9. Поощряем ли мы сотрудников, которые берут на себя смелость
принимать решения в нестандартных ситуациях, или прививаем им
привычку всегда согласовывать подобные вещи?
Этот список далеко не полон, и у каждой организации он будет свой.
Чтобы облегчить себе задачу его составления, можно попробовать на-
чать с собственных ценностей (как советуют нам многочисленные книги
по личностному росту). Что вы цените в себе? В других людях? Что вы
любите делать? Что заставляет вас гордиться собой? За что вам бывает
стыдно? Что важнее для вас — семья, друзья, личная свобода, работа?
Если ценны все эти вещи, то каковы приоритеты?
Ценности предприятия
61
Ценности — это нравственные и психологические ориентиры, помога-
ющие вам и вашим сотрудникам принимать решения в ситуации неопреде-
ленности, когда ни инструкции, ни приказы не дают ясного указания на то, как следует действовать.
И, кстати говоря, инструкции и приказы, которые последуют за
объявлением ценностей, не должны им противоречить. Если вы про-
возгласили, что самое важное для вас — творческая атмосфера, что ре-
зультат для вас важнее процесса, вряд ли стоит штрафовать креативно-
го и результативного сотрудника за двухминутное опоздание. Если вы
объявляете главной ценностью заботу о клиенте, надо дать сотрудникам
возможность самостоятельно принимать некоторые решения — если у
клиента возникли проблемы, сотрудник должен постараться помочь, а
не согласовывать свои действия с центральным офисом.
Но при этом будьте последовательны. Если вы считаете, что чисто-
та в офисе — важная ценность для вашего предприятия, вы не можете
пройти мимо мусора на полу. Может, наказывать никого и не следует, однако необходимо обратить внимание персонала на то, что это недо-
пустимо. Если главная ценность — дисциплина, за нее нужно бороться 5
дней в неделю по 8 часов.
Как внедрить ценности?
Сотрудник, приходя на работу, принимает на себя роль ребенка, ожидая, что его начальник примет роль родителя. «Ребенок» ждет от
«родителя» указаний, помощи, установки правил игры, поддержки, по-
ощрения, защиты. Как правило, сотрудник признает за начальником
право наказания за непослушание, хотя, как и настоящий ребенок, все-
гда обижается.
Поэтому процесс внедрения ценностей в повседневную жизнь пред-
приятия чем-то напоминает процесс воспитания детей — не потому, что
сотрудники глупы или инфантильны, а потому, что сам способ комму-
никации во многом такой же. Информация передается «сверху вниз»,
«взрослый» обычно обладает авторитетом, влиянием и правом устанав-
ливать правила игры, а сотрудник готов мириться с этим за защиту и
зарплату .
Это означает, что внедрение ценностей требует многократного пов-
торения и терпения, поощрений и наказаний. Список ценностей должен
висеть на доске объявлений, внутреннем сайте и в корпоративной газе-
те. О ценностях необходимо напоминать на корпоративных вечеринках.
Время от времени нужно поощрять тех, кто придерживается ценностей, и осуждать тех, кто от них отклоняется. В беседах с сотрудниками, об-
www.sapcons.ru
![]()
62 Глава
6
суждая текущие вопросы или объясняя им смысл своих решений, руко-
водитель должен обосновывать свои слова ценностями.
Внедрение ценностей — важная стратегическая задача. И хотя вы-
сшее руководство может привлекать для этой работы службу HR, цен-
ности — забота генерального директора. Инициатива должна исходить
от него, он (или, разумеется, она) должен быть сам носителем данных
ценностей, и сотрудники должны об этом знать. Генеральный директор
должен запустить процесс внедрения ценностей и постоянно контроли-
ровать его — эта работа никогда не должна останавливаться. Даже если
все ваши сотрудники усвоили основные постулаты, прекращать процесс
нельзя. Сотрудникам свойственно забывать важность ценностей, кроме
того, штат любой компании постоянно обновляется.
Ценности и стратегия
Ценности должны быть неразрывно связаны со стратегией. Если ве-
личайшая ценность для вашего предприятия — качество продукта, вряд
ли успешным стратегическим решением будет уход в нижний ценовой
сегмент. Если сотрудники — это важный ресурс для вашей компании, в стратегии должно найтись место для выработки системы обучения, развития, поощрения — иначе эта ценность останется только на бумаге.
Такие ценности, как качество обслуживания клиентов и забота о персо-
нале, не существуют друг без друга — только мотивированный и обучен-
ный персонал способен предоставить качественный сервис.
Ценности — это эмоциональное, сущностное отражение стратегии.
Стратегия — это план, предусматривающий конкретные шаги. Ценнос-
ти — система координат, неразрывно связанная с этим планом и помо-
гающая разрешать сложные ситуации.
Как и стратегия, ценности должны обновляться. Десятилетия-
ми для многих европейских компаний главными ценностями служили
высочайшее качество товаров и культура производства. Однако Китай
с его недорогим массовым продуктом резко изменил ситуацию. Часть
