Как быть с подчиненными, которые делают слишком много перерывов и бездельничают?
То же самое, что и в предыдущем случае. Поговорите с сотрудником о проблеме прямо, без обиняков. Четко донесите до него свои требования: на работе вы должны быть всегда сфокусированы на том, чтобы задания выполнялись максимально быстро и качественно на протяжении всего рабочего дня. У каждого человека найдется что-то, что не дает ему расходовать время оптимально, но на работе никто не может себе этого позволить. Помогите подчиненным определить, что больше всего мешает им употреблять время с пользой, и устранить эти факторы.
Большинству современных сотрудников надо сделать за день больше, чем они могут вместить в свой график, и после работы они, как правило, тоже хотят успеть гораздо больше, чем позволяет ограниченное свободное время. В результате многие чувствуют хроническую усталость и безнадежно сбиваются с темпа. Если подчиненные постоянно опаздывают, стараются пораньше сбежать с работы и слишком часто ходят на перекуры, скорее всего, им не повредит немного более настойчивое и целенаправленное наставничество в области тайм-менеджмента.
Большинство программ и семинаров по тайм-менеджменту начинаются с определения приоритетов. Если вы ограничены во времени и вам слишком многое надо сделать, сначала необходимо определить приоритеты, чтобы вы могли контролировать, что делается в первую очередь, что во вторую, что в третью и так далее. Очевидно, что для большинства профессионалов определение приоритетов – ключ к эффективному тайм-менеджменту. И для любого менеджера чрезвычайно важно обучить этому делу своих сотрудников.
Если говорить об общей картине, помогите людям определить четкие приоритеты, а затем постоянно и регулярно обсуждайте их с ними, напоминайте о них. Убедитесь, что подчиненные уделяют львиную долю своего времени первому и второму приоритетам. Если же речь идет о расстановке по важности повседневных, частных задач, обучайте сотрудников этому, занимаясь вместе с ними. Пройдитесь вместе по всему процессу, чтобы показать ход своей мысли: «Это самое главное по такой-то причине… Это второй приоритет по следующей причине… А этим следует заниматься в самом конце, потому что…» Со временем люди наверняка научатся делать это сами, но до того момента вы должны принимать решения вместе с ними, а то и вместо них. Научите подчиненных откладывать маловажные дела до тех пор, пока приоритетные задачи не будут выполняться с заметным опережением графика. Это позволяет создавать «временные окна», в течение которых можно заняться делами с низким приоритетом, конечно же, начиная с главнейшего из них. А от всего, что заставляет людей бесполезно тратить время, по мере возможности нужно избавиться полностью и как можно быстрее.
Один из лучших подарков, который вы можете сделать подчиненным, это научить их вести старомодный журнал учета времени, который поможет им понять, насколько успешно они используют этот ресурс на работе и вне ее. Тогда они смогут начать планировать дела более эффективно и избавиться от всего, что приводит к бесполезной трате времени. Этот инструмент довольно прост: идея в том, что человек практически ежеминутно отслеживает, что он делает. Каждый раз, переключаясь с одного вида деятельности на другой, он записывает в журнал время и конкретное занятие.
6:15 – проснулся, принял душ.
6:47 – оделся, позавтракал.
7:14 – сел в автомобиль и отъехал от дома.
7:49 – сел за стол, прочитал список предстоящих на сегодня дел, определил приоритеты на день.
8:10 – сходил в туалет, налил кофе.
8:28 – вернулся и сел за стол, открыл электронную почту.
8:29 – начал писать ответ на письмо менеджера.
8:40 – разговаривал по телефону с Джонсом.
9:15 – продолжил писать ответ менеджеру.
9:25 – встал, чтобы поговорить со Смитом.
И так далее. При правильном использовании такой журнал может стать отличной проверкой реального состояния дел и источником идей о том, как значительно повысить эффективность управления временем. Этот простой инструмент принесет пользу любому человеку, и уж точно сотруднику, которому никак не удается не выбиваться из рабочего графика. Предложите ему начать вести журнал учета времени и приносить его на ваши регулярные встречи. Используйте записи из журнала, чтобы научить подчиненного находить способы для устранения всего, что заставляет его бесполезно тратить время, четко определять приоритеты, составлять реалистичные графики и соблюдать их.
Как быть с подчиненными, которые постоянно срывают дедлайны?
Управление сотрудником, работающим с условием соблюдения крайних сроков, несколько отличается от управления теми, кто трудится по стандартному графику. Если перед человеком ставится четкая цель, которую он обязан достичь в строго определенное время, менеджер, как правило, может предоставить этому работнику существенно большую свободу действий при распределении рабочего времени. В этом случае сотруднику нередко приходится работать больше, чем если бы он трудился по стандартному графику, зато он, скорее всего, наслаждается и большей гибкостью. Впрочем, надо признать, управлять такой гибкостью бывает довольно трудно. Без четкой структуры, обеспечиваемой конкретным расписанием, многим тяжело все время трудиться эффективно и результативно. Вот почему каждому, кто работает не по графику, непременно нужен хороший план.
Если устранить все, что приводит к бесполезным тратам времени, и учесть непредвиденные помехи, 99 процентов сорванных дедлайнов происходят из-за плохо составленного плана. Любой сотрудник, который не всегда успевает выполнить задание в срок, должен первым делом развить навыки планирования. Конечно, вы можете отправить этого человека на специализированные курсы, но вам не обойтись и без того, чтобы посвящать этой теме некоторые из ваших личных бесед, по крайней мере в течение какого-то времени. Обучайте основам планирования, расписывая рабочую деятельность подчиненного на регулярных встречах с ним.
Это вовсе не значит, что вы будете делать за него всю работу по планированию. На самом деле делать это как раз не следует. Просто дайте сотруднику задание принести на следующую встречу составленный им комплексный план основных дел и проектов, а потом проработайте его вместе, предлагая по ходу обсуждения свои замечания и рекомендации. Выберите наиболее важные для этого подчиненного цели и по очереди обсудите их, в ходе разговора разбейте их на промежуточные, а те – на еще более мелкие цели и сроки. Далее проанализируйте эти небольшие цели и сроки и наметьте конкретные действия, необходимые для достижения каждой. Составьте также четкий график выполнения этих действий. В результате вся рабочая деятельность сотрудника будет представлена в виде реалистичного поэтапного плана.
Эффективное делегирование полномочий, по сути, синоним обучения сотрудников основополагающим принципам планирования. Успех дела всецело зависит от того, насколько четко вы доносите до людей цели, стандарты и крайние сроки выполнения проектов и заданий. Приведу простой пример правильного подхода: «Я хочу, чтобы вы изготовили ящик ко вторнику к трем часам дня. Это должен быть деревянный ящик размером меньше холодильника, но больше хлебницы. Он не должен быть желтого цвета, хотя использование позолоты не исключается. Вы понимаете разницу между желтым и золотым? Таковы спецификации проекта». Затем, если вы хотите помочь исполнителю составить план предстоящей работы, скажите: «Чтобы все было сделано во вторник к трем часам дня, нужно определить конкретные этапы и действия на этом пути. Какие более мелкие цели должны быть достигнуты, чтобы изготовить ящик в срок? Что, к примеру, обязательно должно быть сделано к полудню вторника? А к девяти утра? А что в этом случае необходимо сделать к вечеру понедельника? И как вы проведете выходные? Не следует ли запланировать работу и на выходные дни или вы сможете сделать все, что требуется, к вечеру пятницы, а остальное закончить в понедельник?»
Во время регулярных диалогов с сотрудниками вы со временем выясните с каждым из них:
• Насколько масштабными должны быть его цели?
• Насколько сжатыми могут быть сроки?
• Какие инструкции необходимы для достижения каждой цели?
• Каковы должны быть промежуточные и меньшие цели на этом пути и график дедлайнов каждой? Помните: это всегда меняющиеся, а не статичные цели, поэтому дискуссию на эту тему можно вести бесконечно. Относитесь к ней как к одной из неотъемлемых частей вашего постоянного личного общения с подчиненными.
