Читаем без скачивания Нация фастфуда - Эрик Шлоссер

Одной из самых важных целей, в определении которой они были едины, стало совершенствование кухонного оборудования, что позволило бы тратить меньше средств на обучение персонала. «Нужно сделать оборудование интуитивно понятным, чтобы, работая с ним, было проще сделать правильно, чем неправильно, — утверждал Джерри Сас, главный инженер McDonald’s. — Чем легче работнику будет справляться с оборудованием, тем проще нам обучать его». Джон Рекерт, директор по стратегии управления, исследованиям и развитию Burger King, был настроен оптимистично в отношении прибыли, которую могут принести индустрии новые технологии. «Мы можем разработать оборудование, которое работает только определенным образом, — говорил он. — Сейчас в разных ситуациях служащие могут испортить продукт и нарушить процесс… Но если оборудование допускает только один процесс, то и обучать нечему». Другой участник дискуссии предположил, что вместо письменных инструкций лучше предоставлять бригаде фотографии блюд меню, «а инструкции упрощать до уровня начальных классов и писать их по-испански и по-английски». Все члены экспертной группы согласились, что «нулевая подготовка» была бы идеальной для индустрии фастфуда, хотя это вряд ли достижимо.

Продолжая тратить громадные суммы на исследования и технологии, чтобы свести к минимуму обучение работников, сети фастфуда принимали­ сотни­ миллионов долларов государственных субсидий на «обучение» персонала. Пользуясь такими федеральными программами, как «Целевая налоговая льгота» и «Кредит на предоставление рабочих мест»[56], ее следующей версией, сети фастфуда годами требовали для себя налоговые льготы до 2400 долл. за каждого нанятого ими малоимущего работника. По данным исследования Министерства труда США от 1999 г.205, 92% таких работников могли бы быть наняты в любом случае, при этом работа была с неполной занятостью, со слабой подготовкой и без всяких льгот. Эти федеральные программы субсидий были созданы, чтобы награждать американские компании за то, что они предоставляют бедным профессиональное обучение.

Попытки отменить федеральные субсидии встретили ожесточенное сопротивление Национального совета ресторанных сетей и его сторонников в Конгрессе. В 1996 г. программа «кредита на предоставление рабочих мест» была продлена. Она предлагала ни много ни мало 385 млн долл. субсидий на следующий год206. Ресторанам фастфуда достаточно было нанимать работника только на 400 часов, чтобы получить федеральные деньги, а затем получать еще, как только работник увольнялся и его место занимал другой. В результате американские налогоплательщики финансировали высокий уровень текучки, обеспечивая компаниям налоговые льготы за работников, которые были зачислены всего на несколько месяцев и не получали подготовки. Прикрывающая организация, созданная, чтобы защищать эти государственные субсидии, называлась Комитетом по возможностям трудоустройства. Глава комитета, лоббист Билл Сингер, в интервью газете Houston Chronicle выразил мнение, что в получении федеральных субсидий для создания низкооплачиваемых, неквалифицированных и краткосрочных рабочих мест для бедных нет ничего плохого: «Им нужно научиться ползать, прежде чем начать ходить»207.

Служащие, которым производители фастфуда предлагали «ползать», сегодня представляют самую большую группу низкооплачиваемых работников в США. В стране есть 1 млн переселившихся бывших сельских работников и 3,5 млн служащих фастфуда208. И хотя собирать клубнику гораздо тяжелее, чем готовить гамбургеры, в обеих отраслях работают в основном молодые люди без квалификации, готовые трудиться помногу часов за низкое жалование. Более того, в обоих случаях ротация кадров стала самой высокой в американской экономике. Ежегодный ее уровень в индустрии фастфуда составляет 300–400%209. Среднестатистический сотрудник фастфуда уходит или оказывается уволенным после 3–4 месяцев работы.

По количеству сотрудников, получающих минимальную заработную плату, индустрия фастфуда оказалась лидером среди всех отраслей страны210. Поэтому вопрос о нижнем пределе заработной платы всегда был решающей частью ее бизнес-плана. В 1968–1990 гг., в период самого стремительного развития сетей быстрого обслуживания, реальное значение минимальной заработной платы в США упало на 40%211. В конце 1990-х оно по-прежнему оставалось на 27% ниже, чем в конце 1960-х212. Однако Национальная ассоциация ресторанов (National Restaurants Association, NRA) активно выступала против любого повышения минимальной заработной платы на федеральном, окружном или местном уровнях. Около 60 компаний быстрого обслуживания, включая Jack in the Box, Wendy’s, Chevy’s и Red Lobster, поддерживали законы Конгресса, которые помогли бы существенно снижать федеральный минимум зарплаты, позволяя штатам пренебрегать ими. Пит Мейерсмен, президент Ассоциации ресторанов Колорадо, отстаивал идею создания федеральной программы гастарбайтеров, чтобы импортировать дешевую рабочую силу из-за океана.

В последние десятилетия жалование работников ресторанного бизнеса падало, а заработок руководителей компаний существенно повысился. По данным опроса Nation’s Restaurant News от 1997 г.213, размер средней премии корпоративного руководителя составлял 131 тыс. долл., что на 20% больше, чем в предыдущие годы. Повышение федеральной минимальной заработной платы на доллар означало бы увеличение стоимости одного гамбургера на 2 цента214.

В 1938 г. на пике Великой депрессии Конгресс принял закон о препятствовании эксплуатации самых уязвимых слоев населения. Закон «О справедливых трудовых стандартах» впервые установил размер минимальной федеральной заработной платы. Он также наложил ограничения на использование детского труда. По этому закону служащий, который работает больше 40 часов в неделю, должен получать сверхурочную оплату каждого дополнительного часа, и она должна быть эквивалентной как минимум полутора обычным почасовым ставкам.

Сегодня немногие в бизнесе фастфуда получают право на сверхурочные часы, и оплачивают их все равно ниже. Почти 90% работников американских сетей фастфуда215 получают почасовую оплату, не имеют премий и работают по графику только по мере надобности. Бригады трудятся «по усмотрению» администрации. Если рестораны заполнены, служащих задерживают дольше обычного. Если посетителей нет, их отправляют по домам раньше. Менеджеры следят за тем, чтобы никто не работал больше 40 часов в неделю, стараясь избегать сверхурочных. Рестораны McDonald’s или Burger King обычно нанимают около 50 служащих. Они работают в среднем 30 часов в неделю216. Принимая много людей, ресторан отпускает их с работы как можно раньше. Так сетям фастфуда удается удерживать затраты на рабочую силу на минимальном уровне.

Лишь небольшому числу работников фастфуда платят регулярную зарплату. В ресторанах быстрого обслуживания, которые нанимают по 50 человек, есть 4–5 менеджеров и помощников менеджеров. Они получают около 23 тыс. долл. в год217, как правило, имеют медицинскую страховку, различные формы премий или участие в прибыли. У них также есть возможность продвигаться по карьерной лестнице, но они, как и остальные, не получают сверхурочных, работая по 50, 60 или 70 часов в неделю. На этой работе нет простора для индивидуальных решений. Компьютерные программы, инструкции и кухонное оборудование строго регламентируют все операции.

Менеджеры ресторанов фастфуда имеют право нанимать, увольнять и распределять дежурства работников. Большую часть времени они стараются стимулировать служащих. В отсутствие хорошего заработка и гарантий сети стремятся прививать «командный дух» юным подчиненным. Если кто-то плохо работает, опаздывает или отказывается трудиться сверхурочно, ему дают понять, что он подводит товарищей и коллег. Корпорация McDonald’s годами проводила со своими менеджерами «трансактный анализ»218 — разновидность психологических методик, популярно описанных в книге «Я — о’Кей, ты — о’Кей»[57]. Один из этих методов называется «поглаживанием». Это форма положительного подкрепления, похвалы и признания, которых многие подростки не получают в семье. «Поглаживание» может вызвать у работника ощущение, что его вклад в дело высоко ценится. И все это стоит значительно дешевле, чем повышение жалования или оплата сверхурочных часов.

Руководство сетей фастфуда часто награждает своих менеджеров за то, что им удается удерживать низкую оплату работников. Такая практика порой приводит к злоупотреблениям. В 1997 г. в штате Вашингтон суд присяжных признал, что компания Taco Bell систематически принуждала своих служащих трудиться сверхурочно, при этом не платив им за переработку. Бонусы, которые получали менеджеры ресторанов Taco Bell, зависели от их умения снизить зарплаты работников. Поэтому они придумывали разные способы, чтобы достичь сокращений. Работников заставляли ждать, пока ресторан не заполнится, и от этого момента отсчитывали начало дежурства. Их также принуждали работать дополнительно без оплаты. Им приходилось убирать ресторан в свободное время, и только иногда им компенсировали переработку едой, но не деньгами219. Еще до вынесения штрафа по вашингтонскому­ делу стороны пришли к соглашению. Taco Bell согласилась выплатить миллионы долларов задолженностей по зарплате, но так и не признала факт правонарушения. В результате 16 тыс. бывших и нынешних служащих получили деньги от компании. Одной из них была Регина Джонс, бросившая колледж. Она регулярно работала 70 часов в неделю, но получала оплату только за 40 часов220. В 2000 г. такие же иски против Taco Bell были поданы в Орегоне и Калифорнии.