ТВЭЛ мы достаточно быстро получили хороший эффект. Но спустя какое-то время стало понятно, что есть и другая сторона медали. Люди все чаще стали не столько улучшениями заниматься, сколько гнаться за оценками. Написано в критериях, что надо вести производственный контроль, — мы повесили бумажку. Вот, посмотрите, она висит, мы ведем. А что именно ведем и как ведем — уже все равно. Поставьте нам балл. Так что позже мы от этого подхода отказались.
В начале 2011 года мы вышли на какое-то подобие системной работы. Тогда появилось такое понятие, как эталонный участок, образцовый для всех остальных. На таком участке должна быть комплексно применена производственная система и понятно ее влияние на эффективность работы самого предприятия.
Первой выбрали площадку, где, на наш взгляд, это можно было сделать быстро — Ковровский механический завод. Определили пилотные участки на механообработке. Запустили обучение специалистов основам и приемам бережливого производства. Начали на участках создавать ячейки, внутри которых формируется, по сути, замкнутый цикл изготовления определенной детали, в котором участвует несколько человек. Сегодня Ковровский механический завод — одна из ключевых площадок, где проводится обучение методам ПСР.
Вопросы доверия
Удивительно устроен человек. К тому времени, о котором рассказывает Александр Курников, мы прошли уже большой путь. Знали, что бережливое производство в мире очень распространено. Были уверены, что оно работает. Видели это по результатам: сроки, стоимость, качество машин, самолетов, станков и другой импортной продукции. Однако некоторые руководители нашей отрасли все равно еще до конца не верили, что именно методы бережливого производства реально помогут решить наши серьезные производственные проблемы, некоторые из которых копились годами.
Очень показательны мои наблюдения той поры на площадках некоторых заводов ТК «ТВЭЛ», в цехах механической обработки, где производятся детали для ТВС.
Приходишь на участок. Видишь, что ведется производственный анализ, но формально, не по часам. Висит на стенде «цепочка помощи» с подробным регламентом и не работает вообще. Висит текущее и целевое картирование потока по отдельным изделиям, но ты понимаешь, что оно не решает проблемы цеха системно и комплексно. Проведена стандартизированная работа, и 10 ее таблиц находятся прямо на площадке, как и положено, но она сделана по какому-то идеальному движению изделия, а не по реальным, хаотичным движениям операторов, и она не отражает суть происходящего сейчас на площадке. То есть стандартизированные таблицы вот они, все развешаны, а стандартизированной работы как не было, так и нет.
Огромными цифрами на площадке указано время такта. А если взять в руки секундомер, быстро поймешь, что это формальность: реальная загрузка оборудования и работающего на нем специалиста в такт не попадает. И Хаяси нас неоднократно на этом подлавливал. Сам вставал в ячейке и заставлял делать замеры.
Что все это означало? ПСР жила так: нам приказано — мы занимаемся. По балльной системе применяется инструментарий ПСР. Выглядим по этой балльной системе достаточно неплохо. Но мы не верим, что ПСР реально спасет нас от наших проблем. Мы как будто живем в разных измерениях. Нам так легче, мы так привыкли.
А по жизни, да и по делу, зачастую сохранялось неверие не только в производственную систему, но и в свои собственные силы. И очень хорошо, что сейчас становится все больше участков, цехов, заводов, где у руководителей разного уровня наступает просветление: какой-то дух находит на них, они начинают действовать конкретно, уверенно, заряжают своей уверенностью окружающих, применяют инструменты ПСР порой даже совершенно неформально, часто не системно — в зависимости от специфики производства и конкретной ситуации. И у них так получается. Приходит наконец-то реальное понимание, что у этой работы по совершенствованию производственных процессов не должно быть и не будет конца.
Бережливые закупки
А теперь настало время рассказать подробнее о закупках. Всерьез о применении методов Производственной системы Росатома в закупочной деятельности мы задумались еще в конце 2011 года. Отдельные примеры результатов применения ПСР в закупках приведены далее.
Объем конкурентных закупок ГК «Росатом» в 2011 году составлял более 422 миллиардов рублей. За год корпорация проводила около 35 тысяч процедур конкурентных закупок. План по закупкам на 2019 год — 975 миллиардов рублей.
К системе закупок на тот момент было много вопросов от предприятий, дивизионов, от сотрудников ГК «Росатом». Чтобы оценить ситуацию, Росатом заказал международной компании A.T. Kearney исследование. В октябре 2011 года был подготовлен материал под названием «Оптимизация системы управления материально-техническим обеспечением в атомной отрасли». Аналитики пришли к выводу, что в Росатоме самая сложная система закупок, с которой они когда-либо сталкивались. По серьезной методике, по которой традиционно работают многие глобальные компании, они провели 90 интервью в пяти дивизионах и на 27 предприятиях. Было собрано и проанализировано большое количество материалов, обработаны и консолидированы бухгалтерские отчеты. В результате появилось целевое видение системы снабжения на 2012–2014 годы. Основной идеей было внедрение категорийного управления, когда централизованные поставки составляют не менее 50 % от объема внешних закупок.
Были сформулированы совершенно правильные вещи. Средние сроки поставок надо сократить, в том числе за счет оптимизации процедур. 180 дней на проведение процедуры закупок — это много. Надо, чтобы было хотя бы 60 дней. Средняя точность квартального планирования закупок должна составлять не менее 90 %. Выполнение рекомендаций A.T. Kearney как будто бы позволяло сэкономить 5–7 миллиардов рублей.
Несмотря на то что инициативы аналитиков были вроде правильные и профессиональные, они вызвали глубочайшее отторжение у коллег, которые непосредственно занимались процедурами закупок в ГК «Росатом». Может, потому что целевая модель хоть и была нарисована качественно, но не до конца было понятно, как к ней идти. Что конкретно нужно делать прямо завтра тем людям, которые занимаются закупками здесь и сейчас, для ее достижения?
Надо отметить, что опыт оптимизации конкретных процедур закупки к этому времени у нас уже был. Например, в концерне «Росэнергоатом» мы сумели сократить закупочный процесс в днях в 1,5 раза. Был целый набор пилотных проектов поставок по системе «точно вовремя» на АЭС. Например, пилотный проект поставок гелия на Смоленскую АЭС дал сокращение запаса в 3,2 раза за год. Для всех участников процесса были установлены пошаговые действия: кто, что, когда, в какой срок делает. Оплата производилась по мере поставки мелкой партии продукта. Были визуализированы точки заказа и неснижаемый запас. Такие пилотные проекты были реализованы на девяти АЭС по 35 позициям, удалось достичь общего сокращения запасов более чем в два раза. На всех АЭС эти результаты были подтверждены стабильным колебанием фактического уровня запасов, то есть
