К примеру, мы провели множество практических семинаров по ускоренному усовершенствованию, которые иногда называют «блиц-кайдзен». Выявлять потери, предлагать новаторские идеи по их сокращению и осуществлять преобразования приятно и интересно. Результаты почти всегда изумляют. Новый процесс занимает лишь малую толику прежнего пространства, проясняется понимание потока, нередко появляется возможность высвободить часть работников и выявить излишки оборудования, порождающие перепроизводство. Отпраздновав успех, группа расформировывается. Однако спустя две недели с момента остановки процесс возобновляется, на ряде операций возникает перепроизводство, информация на досках визуального контроля не обновляется, а сотрудники то и дело занимаются «тушением пожаров».
Типичная причина – отсутствие системы поддержки, которая обеспечивает стабильность результатов, достигнутых во время недельного семинара. К примеру, нехватка умелого руководства. Нет стандартного плана действий на случай возникновения аварий. Не отработан процесс технического обслуживания оборудования. Хотя информация о стандартизированной работе вывешена на всеобщее обозрение, никто не следует стандартной процедуре и не понимает ее. Менеджер, не имеющий необходимого опыта, постепенно возвращается к старому процессу, не обращая внимания на скопление запасов и пытаясь обеспечить соблюдение графика административными методами.
Дао Toyota предполагает создание жизнеспособной обучающейся структуры, где происходит постоянное выявление проблем, а сотрудники вооружены инструментами для устранения потерь. Когда эта задача решена, у вас формируется способность совершенствоваться и адаптироваться к внешним условиям в долгосрочной перспективе. Умело проведенный практический семинар по кайдзен – это лишь первый шаг, который позволяет продемонстрировать возможности совершенствования. Он должен стать частью долгосрочной стратегии построения бережливых потоков создания ценности и в конечном счете бережливого предприятия. Одним из полезных инструментов, направляющих тщательно спланированный процесс совершенствования, служит карта потока создания ценности.
Методика составления карт потока создания ценности
Совершенствовать изолированные процессы куда проще, чем поток создания ценности в целом. Это можно заметить уже по тому, как обычно проводится экскурсия по заводу. Как правило, она начинается с площадки, куда поступает сырье, где можно увидеть, как разгружают грузовики, после чего посетители отправляются туда, где выполняется первая операция по добавлению ценности. Сопровождающий подробно описывает данную производственную операцию, превознося какую-нибудь современную технологию, например автоматический визуальный контроль или лазерную сварку. Затем посетители, не обращая внимания на груды запасов на своем пути, идут дальше, чтобы во всех подробностях ознакомиться со следующей операцией по добавлению ценности.
Эксперт по бережливому производству часто просит провести экскурсию в обратном порядке, начиная со склада готовой продукции. Это не просто хитроумный прием. Начав с конца, он имеет возможность увидеть поток материала с точки зрения потребителя, которому совершенно неинтересно, куда отправится материал, но крайне хочется узнать, откуда он поступает. Происходит ли вытягивание материала с предшествующей операции или материал выталкивается независимо от потребности в нем? Полученное представление послужит основой для разработки «будущего состояния».
Эксперты по бережливому производству обязательно задают вопросы о ритме потребительского спроса (в производственной системе Toyota он называется тактом) и о том, сколько дней на предприятии хранится запас готовых изделий. Они отправляются на последнюю операцию по добавлению ценности (нередко это сборка) и спрашивают, как оператор определяет, что, когда и в каком количестве изготавливать. Они быстро теряют интерес, если речь заходит об автоматизированном процессе, непрерывно отслеживаемом компьютером.
Эксперты по бережливому производству рассматривают работу как поток создания ценности. Смысл стабилизации отдельных операций заключается в поддержании потока, нацеленного на своевременное предоставление потребителю нужного количества продуктов. Для ведения крупных проектов по TPS и обучения TPS на практике Тайити Оно организовал консультационный отдел по операционному менеджменту (Operations Management Consulting Division, OMCD). Оно хотел создать инструмент для наглядного представления потока материалов и информации, который не позволял бы чрезмерно концентрироваться на отдельных операциях. В конечном счете это привело к появлению того, что мы называем «картой потока создания ценности», а в Toyota называют «схемой перемещения материалов и информации».
Изначально эта методика осваивалась в Toyota в ходе обучения на практике – наставники работали с учениками, поручая им ведение конкретных проектов. Никакой документации по составлению схем движения материалов и информации не существовало, да и само название метода появилось много позже начала его применения. Ситуацию изменили Майк Ротер и Джон Шук, написав книгу «Учитесь видеть бизнес-процессы»[3], в которой они объясняют данную методику на примере компании Acme Stamping. Вы учитесь составлять карту текущего состояния, размещая на одном листе бумаги поток материала и информации, инициирующей движение материала. Такая карта позволяет увидеть потери в потоке создания ценности. Вы рассчитываете коэффициент добавления ценности как отношение времени создания добавленной ценности к общему времени выполнения заказа, а затем учитесь составлять карту будущего состояния процесса, на которой перемещение материалов и информации организуется по принципам потока и вытягивания с учетом ритма потребительского спроса, т. е. времени такта. Исходя из этого, вы разрабатываете подробный план действий и реализуете его.
После книги «Учитесь видеть бизнес-процессы» вышло много других работ на ту же тему. Кевин Дагган в книге «Моделирование смешанных потоков создания ценности» (Mixed Model Value Streams, Productivity Press, 2004) подобным образом рассказывает, как составить карту процесса, производящего большое разнообразие продуктов, обработка каждого из которых имеет различное время цикла, например различается время механической обработки разных изделий. Бью Кейт и Дрю Лочер в книге «Полностью бережливое предприятие» (Complete Lean Enterprise, Productivity Press, 2004) рассказывают в той же манере, что и авторы книги «Учитесь видеть бизнес-процессы», но у них речь идет не о производственных процессах.
