Согласно моей методологии, любой план должен включать обоснование – либо в начале, либо в конце. Менеджмент должен постоянно следить за меняющимися условиями, и, если прежние установки утратили актуальность, план, скорей всего, не будет работать.
Джордж Сорос, один из богатейших людей планеты, добившийся всего собственными силами, в книге «Сорос о Соросе. Опережая перемены»[7] (Soros on Soros: Staying Ahead of the Curve){22} пишет, что секрет его успеха не в том, что он умнее других людей, занимающихся арбитражными сделками. Его преимущество в том, что он умеет выявлять и исправлять свои ошибки быстрее прочих. Так ведет себя E, но это никогда не выходит у A.
Ничто не остается неизменным. Не зацикливайтесь на плане, который вы разработали. Если ситуация изменится, вам придется внести в него коррективы. Пристально следите за своими установками и старайтесь формулировать их как можно более четко.
Цвет, которым мы обозначили отдел, может измениться завтра, потому что изменятся условия. Сегодня мы собираемся управлять прибылью, занимаясь продуктом, а не рынком. Однако, если конкуренция неожиданно обострится, вам придется принимать решения, ориентируясь в первую очередь на рынок, а не на продукт.
Чтобы откликаться на подобные изменения, важна гибкость. Если изменятся обстоятельства, возможно, вам придется изменить свое решение. – A– это дается нелегко, поскольку на современном рынке слишком много неконтролируемых факторов.
Вывод
К тому моменту, когда Бюрократ покидает организацию, та может так увязнуть в правилах и предписаниях, что ей будет сложно адаптироваться к внутренним и внешним изменениям, которые произошли за это время. Нововведения в бюрократической системе требуют немало сил, и нередко в такой ситуации не обойтись без «хирургического» вмешательства. Прежних сотрудников увольняют, чтобы сделать вливание свежей крови. Чтобы оправиться от подобной травмы, организации нужно время.
Кроме того, новому руководителю сложно изменить установленные процедуры. В итоге он может обнаружить, что это попросту невозможно. Иногда дело кончается тем, что новый руководитель вынужден приспосабливаться к порочной системе, которую он не в силах изменить.
Резюме: отличительные черты Бюрократа
Поведение
Единственная функция: Администратор.
Приходит на работу и уходит с работы: Точно по расписанию.
Что делает лучше всех: Наводит и поддерживает порядок.
Личностные особенности: Педантичен, медлителен, осторожен, вдумчив, консервативен.
Оценивает себя по: Порядку в офисе.
Типичные жалобы: Кто-то опять нарушил правила или процедуры.
Как проводит свободное время: Изобретает новые бланки, процедуры проверки и т. п.
Коммуникация
Предпочитаемый тип информации: Административная.
Принятие решений
Подход: Копирует действующие решения. Воспринимает возможности как угрозу.
Внедрение
Преобладающее поведение: Контролирует внедрение.
Фокус внимания: Каким образом выполняется работа.
Формирование команды
Отношение к конфликту: Борется с теми конфликтами, которые мешают контролировать ситуацию, и игнорирует прочие.
Отношение к P: Сдержанная критика: «Он вечно мечется как угорелый».
Отношение к другим A: Одобряет.
Отношение к E: Не выносит: «Он просто сотрясает воздух».
Отношение к I: Не доверяет.
Отношение к Мертвому пню: Благосклонное.
Управление персоналом
Предпочитает нанимать: Соглашателей или канцелярских крыс.
Режим работы подчиненных: Строго по расписанию.
Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них: Частые, регулярные, запланированные собрания.
Посещение собраний: Обязательно для всех, отслеживается с помощью переклички.
Повестка дня на собрании: Нескончаемый перечень второстепенных вопросов. Отклонения от запланированной повестки дня не допускаются.
Кто выступает на собрании: Право голоса предоставляется немногим, в основном начальству. Подробное обсуждение методов выполнения работы.
Подчиненные получают повышение: За внешнюю собранность и соблюдение правил.
За что подчиненные удостаиваются похвалы: Соблюдение требований к процессу независимо от результатов.
О чем умалчивают подчиненные: О нарушении правил.
Дисфункциональное поведение подчиненных: Обманывают систему, чтобы убедиться, что ее невозможно контролировать.
Управление изменениями
Методы обучения: Изнурительная муштра с чрезмерным вниманием к деталям.
Отношение к изменениям: Препятствует, поскольку боится, что ситуация выйдет из-под контроля.
Фокус креативности: Отслеживает происходящее в организации. Душит творческие порывы.
Отношение к планированию: Старается продумать все до мелочей, чтобы свести к минимуму неопределенность и жестко контролировать ситуацию. Определяя задачи на будущее, увеличивает прошлогодние показатели на несколько сотых.
Глава 4
Предприниматель PaEi и Поджигатель -E-
В фильме Фрэнсиса Форда Копполы «Такер: человек и его мечта»[8] – в основу его сюжета легла подлинная история – рассказывается о человеке по имени Престон Такер. В 1948 году он сумел раздобыть 20 миллионов долларов, чтобы создать автомобильную компанию, которая должна была бросить вызов индустриальным гигантам «большой тройки». Такер сделал кузов автомобиля более обтекаемым и ввел массу новшеств, которые повышали безопасность пассажиров: безосколочное стекло, двигатель задней установки, дисковые тормоза, система впрыска топлива. Многие считали Такера мечтателем и фантазером. Наделенный харизмой, он сумел убедить инвесторов в том, что создал непревзойденное чудо техники и что его крохотная компания сумеет одолеть своих могущественных конкурентов из Детройта и их покровителей из Вашингтона.
Беритесь за все, что вы в силах сделать или о чем способны мечтать.
Гете
Такер успел выпустить 50 автомобилей, прежде чем Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) закрыла его завод и арестовала его за мошенничество и другие нарушения (позднее он был признан невиновным). Его детище, автомобиль Tucker, был первоклассной машиной, а его инновации постепенно были взяты на вооружение американскими автомобильными компаниями. Однако Такер и его инвесторы потеряли все.
Такер был предпринимателем, но каким именно? Давайте посмотрим.
Видеть сквозь туман
Поскольку изменения неизбежны и постоянны, хорошему менеджменту не обойтись без E-функции. Она делает организацию результативной в долгосрочной перспективе. Предприниматель анализирует изменения внешних условий, значимые для организации. Чтобы определять стратегию в меняющихся условиях, он должен быть изобретателен и отважен{23}.
Лучший способ предсказывать будущее – творить его своими руками.
Питер Друкер
В то время как администратор следит за реализацией готовых планов или решений, предпринимателю приходится самому вырабатывать планы или определять образ действий. Поэтому менеджеру, который выполняет E-функцию, нужна концепция, чтобы определять курс, и решимость, чтобы следовать этим курсом. Если E-функция не выполняется, организация рано или поздно отстанет от более изобретательных и расторопных конкурентов.
Возвращаясь к аналогии с железной дорогой, можно сказать, что задача предпринимателя – решать, какие станции нужно закрыть и где открыть новые; насколько увеличить или уменьшить парк вагонов на отдельных линиях; как часто должны останавливаться поезда на станциях. Иначе говоря, именно E руководит организацией, когда той приходится иметь дело с меняющимися реалиями.
Чтобы быть предпринимателем, менеджеру нужно обладать двумя основными качествами. Прежде всего, он должен быть творческой личностью, способной намечать новые направления и изобретать стратегии, которые позволяют организации адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Он должен уметь опережать события и предвидеть будущее, чтобы готовить организацию к грядущим изменениям. Это значит, что он готов рисковать.
