Подобно Кеннеди, в начале 1960-х годов многие директора и руководители формулируют миссии, цели, задачи, стратегии, тактические действия и ключевые показатели эффективности для своих организаций. Но, как это ни грустно, многим организациям не удается осуществить свою миссию. Они разрабатывают стратегический план, но не могут успешно его выполнить, а иногда и вообще не могут ему следовать.
И хотя организации осознают, каково их положение на настоящий момент и чего они хотели бы достичь в будущем, карта пути к этому будущему, стратегический план, кажется, остается лишь мечтой. Эту пропасть между операционным планом сегодняшнего бизнеса и величественным видением того, чем наш бизнес должен стать, в этой книге мы называем «стратегическим разрывом».
Десятки лет компании пытаются применять различные методики и технологии, чтобы усовершенствовать процесс принятия решений и стратегическое планирование. Почему же это не приносит никаких результатов? Если мы в состоянии отправлять людей в открытый космос и возвращать их обратно, несомненно, должен быть какой-то способ и для того, чтобы устранить разрыв между стратегическим планом и его исполнением.
Если вы – руководитель и расстроены тем, что ваш стратегический план не приносит никаких результатов, если вы знаете кого-нибудь, кто не осведомлен о стратегическом разрыве в своей компании, но должен быть в курсе, если вы – молодой руководитель и хотите упрочить свое положение, выдвинув блестящую новую идею, эта книга для вас.
Здесь мы рассматриваем, какое влияние на эффективность деятельности организации оказывают существующие на сегодняшний день компьютерные системы. Из этой книги вы сможете узнать о новых тенденциях в менеджменте, помогающих совмещать методики, системы и технологии, чтобы усовершенствовать управление эффективностью бизнеса (BPM).
Вы также узнаете, как выбрать нужную вам архитектуру системы, как создать команду для внедрения BPM, как успешно внедрить BPM-решение во всей компании, а также – как рассчитать прибыль на инвестиции в BPM-приложения. Вы получите возможность загрузить и использовать интерактивные приложения, в которых найдете образцы и контрольные списки в формате Microsoft Word, для того чтобы сформулировать ваше собственное ви́дение BPM. Приложения находятся на www.geacpm.ru/strategygap (пароль: Strategy).
Сегодня акционеры требуют, чтобы организации успешно следовали своим стратегическим планам. Попробуйте использовать по крайней мере несколько идей, которые вы увидите в этой книге, чтобы успешно преодолеть стратегический разрыв.
Благодарности
От авторовМы приносим благодарность нашим клиентам за то, что в этой книге они поделились с нами историями своего успеха. Они продолжают вдохновлять нас в деле управления эффективностью бизнеса.
Мы также благодарим сотрудников Geac во всем мире за их упорство, дух инноваций и убежденность в том, что они могут все.
Наконец, мы благодарим Синди Морроу и редакторов John Wiley & Sons, Inc. за неоценимую помощь в написании и публикации этой, нашей первой, книги.
От научного редактораХочется сказать огромное спасибо основателям компании Comshare, Inc. (ныне Geac) за то, что они нашли силы и время на создание книги.
Благодарю сотрудников и моих партнеров, работающих в компании «КОРУС Консалтинг», которые уже пять лет увлеченно и самоотверженно внедряют технологии управления эффективностью бизнеса в России.
Низкий поклон руководителям компаний, рискнувшим первыми в стране освоить то новое, что описано в этой книге, и добиться для своих корпораций ожидаемого результата – конкурентного преимущества.
Глава 1
Стратегический разрыв
О каком разрыве идет речь?
Мы часто сталкиваемся с тем, что компании, определив для себя амбициозные долгосрочные цели, состоящие иной раз в двукратном увеличении выручки и прибыли в пятилетний период, а может, и в поразительном росте доходов от новых сфер бизнеса, редко прилагают усилия для разработки среднесрочных программ, призванных служить достижению поставленной цели. Слишком большое число компаний располагает, с одной стороны, важной, но слишком расплывчатой долгосрочной целью, а с другой – подробными краткосрочными бюджетами и годовыми планами, которые никак не связаны между собой. Похоже, большинство компаний безоговорочно уверены в том, что краткосрочная и долгосрочная перспективы скорее граничат друг с другом, нежели тесно связаны между собой. Но дело в том, что долгосрочная перспектива – это вовсе не пятый год существующего стратегического плана. Она начинается здесь и сейчас!{1}
Г. Хэмел, К. К. Прахалад «В борьбе за будущее»
Долгосрочные цели и детальные краткосрочные бюджеты, ничем не связанные между собой. Знакомо звучит, не так ли?
Каким бы ни был ответ, большинство профессионалов в области управления понимают, что долгосрочная цель недостижима, если не разбить ее выполнение на несколько последовательных, логичных и объективно реализуемых этапов. Компании не могут полагаться на случайность или удачу. И тем не менее, об этих самых действиях, которые помогают превратить сегодняшний бизнес в бизнес «каким он должен стать», зачастую забывают.
Стратегический разрыв (именно так называется эта забытая последовательность действий в данной книге) реален и существует в большинстве организаций. Часто незаметный взгляду, этот разрыв представляет собой явную угрозу не только будущим успехам, но и элементарному выживанию организации и, безусловно, оказывает сильнейшее влияние на эффективность действий руководителей компаний и работающих под их началом сотрудников.
Представьте на мгновение, что вы находитесь в самом начале своего карьерного пути и мысль об уходе на пенсию от вас далека на десятки лет. Однако ваша цель – уйти на покой как можно раньше, лет, скажем, в 55. Чтобы достичь этой цели, вы должны приступить к планированию и претворению своего плана в жизнь сегодня же. Нет смысла ждать, пока вам исполнится 40 лет, чтобы заняться исполнением задуманного: вы рискуете опоздать и вам придется существенно отдалить дату вашего запланированного ухода.
Или, к примеру, возьмите танкер, следующий в порт. Закон Ньютона гласит, что тело, пребывающее в движении, при отсутствии постороннего влияния стремится продолжать свое движение. Танкеру весом в 500 тысяч тонн требуется более часа и не менее 6 миль, чтобы просто замедлить ход при начальной скорости в 15 узлов. Это значит, что приступить к осуществлению действий, которые в конечном итоге приведут к его остановке, необходимо более чем заблаговременно.
То же самое и в бизнесе. Организации должны составлять планы и приступать к их исполнению сегодня, если в будущем они хотят достичь поставленных целей. Однако исследования показывают, что этого просто не происходит. Несмотря на существенный рост расходов на управленческие системы и темпы технологического развития последних лет, всего лишь 33 % руководителей используют преимущества электронных средств поддержки принятия решений, которые могли бы им помочь в управлении эффективностью бизнеса{2}.
Неспособность организаций справиться с процессом перехода компании от состояния нынешнего в состояние желаемое является одной из наиболее сложных управленческих задач, стоящих сегодня перед руководителями высшего звена. Только представьте себе, что в 2001 году более 250 американских компаний с общей номинальной стоимостью активов, превышающей 255 млрд. долл., потерпели полный крах. В то время как пишется эта книга, другие компании готовы повторить их судьбу в 2002 году. Более 25 % американских компаний, входящих в сотню лучших, выживших в 2001 году, потеряли как минимум 66 % своей рыночной стоимости{3}. Не обладая способностями к достижению поставленных целей, руководители и менеджеры занимают в организации скорее наблюдательную позицию, и достижение или недостижение результатов становится делом случая.
Что же здесь не так? В чем же состоит просчет при составлении стратегических планов и их исполнении? Почему системы зачастую не оправдывают ожиданий менеджмента? На эти ключевые вопросы необходимо дать ответ, чтобы избежать стратегического разрыва.
Крушение стратегических планов
Согласно словарю, стратегия представляет собой: 1) общий план ведéния войны и боевых операций; 2) искусство планирования какой-либо деятельности, основанное на точных прогнозах. В следующей главе будет говориться о многочисленных и многообразных стратегиях. А пока будем считать стратегию искусством создания или претворения в жизнь определенного плана действий. Когда мы говорим о бизнесе, стратегическое планирование состоит в определении цели организации и методологии ее достижения.
Стратегическое планирование все еще является наиболее широко используемым инструментом управления эффективностью отдельной организации. В ежегодном международном опросе руководителей высшего звена, проведенном Bain & Company's, 76 % респондентов отметили, что они рассматривают стратегическое планирование в качестве основного инструмента высшего менеджмента, призванного как повысить результативность в долгосрочной перспективе, так и укрепить внутреннюю структуру самой организации. Факты говорят о том, что, несмотря на появление новых альтернативных инструментов управления, крупные руководители в тяжелые времена полагаются на знакомые им средства{4}.
