Признавая научную обоснованность и практическую необходимость концепции реинжиниринга, можно ли рассматривать ее в изложении авторов как практическую методику, как технологию прорывных преобразований? Конечно, нет. Статистика неудач реинжиниринговых проектов подтверждает это. Необходимыми составляющими любого проекта реинжиниринга предприятия будут информатизация, тотальный контроль качества, работа по системе «точно в срок», система постоянного совершенствования производства и уже как следствие этих элементов – изменения в организационной структуре, стратегии, мотивации, системе оценок персонала, бюджетировании и т.д. Естественно, для реализации проекта реинжиниринга необходимы средства, и, как правило, немалые. Обзор причин отказа предприятий Нижегородской области от проектов реинжиниринга показывает, что главная из них – отсутствие средств.
Ликвидация технологического отставания для многих российских предприятий – актуальнейшая задача. Концепция реинжиниринга дает безусловное понимание необходимости коренных преобразований и настраивает на поиск путей и возможностей реализации таких проектов.
Ставшие уже классическими примеры, которые приводят в своей книге авторы концепции Хаммер и Чампи, показывают и доказывают реальность и практическую ценность реинжиниринга.
Компания IBM Credit в результате тщательного анализа своих бизнес-процессов выяснила, что собственно работа с заявкой клиента занимает 90 минут, а остальное время – от 6 дней до двух недель – уходит на межоперационные перемещения заявки и ожидание. В результате перепроектирования процесса время работы с заявкой клиента сократилось с семи дней до 4 часов, а производительность возросла в 100 раз! При этом сократилось и количество работающих. Казалось бы, совершено нечто парадоксальное с точки зрения обыденной традиционной логики – многократно увеличена производительность существующего процесса с сокращением затрат без изменения содержания самого процесса. Конечно, компанию стимулировало на это ужесточение конкуренции, именно конкуренция заставила искать возможность роста производительности со снижением издержек, но и это не было самоцелью, главное, чего добилась компания – кардинальное повышение быстроты реакции на изменения требований потребителей.
Другой пример – CIGNA Property and Casualty – подразделение CIGNA Corporation, которое занималось страхованием имущества. В этом случае причиной реинжиниринга явилось кризисное состояние компании – убытки, высокие цены на услуги по сравнению с конкурентами. Многочисленные реорганизации не дали желаемых результатов и компания потеряла, как отмечают авторы реинжиниринга, главное – способность реагировать на рыночные изменения. Главная цель, которую руководство поставило перед коренными преобразованиями в компании – создание максимальной ценности для клиента. Описание основных бизнес-процессов составило серию плакатов длиной около 140 метров, в обсуждении процессов приняло участие около 800 человек. Особое внимание на стадии реализации проекта реинжиниринга было уделено формированию новой деловой культуры, основанной на постоянном обучении и инновациях. Одной из ключевых характеристик проекта реорганизации компании руководство считало процесс трансформации мышления персонала.
Опыт компании Ford Motor. Конкуренция с японскими производителями заставила компанию принять решение о коренной реорганизации своего бизнеса – японские компании работали в несколько раз (!!!) эффективнее по срокам разработки новых изделий, использованию активов, реакции на требования клиентов. В результате объединения процессов материального и финансового учета в один компании удалось сократить численность персонала отдела кредиторской задолженности на 75 %!.. при этом уменьшить в разы количество ошибок.
Mutual Benefit Life (MBL) – страховая компания, провела коренную реорганизацию процесса работы с клиентами по оформлению страховых полисов. Процесс до реформирования имел жесткий, строго регламентированный последовательный характер, частичное улучшение которого не давало значительных результатов. Выход был найден в коренной перестройке всего процесса на основе высокого уровня информатизации, когда можно одного сотрудника (появилась должность с совершенно новыми функциями – case manager), работающего с клиентом, снабдить всей необходимой информацией, а проблемы конкретных договоров решить с помощью экспертной системы.
Авторы концепции, рассматривая конкретные примеры, пишут, что реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений. Скорее наоборот, коренные преобразования в компании вызываются самой жизнью – изменением условий внешней среды, ужесточением и изменением характера конкуренции. Именно этим обусловлены конкретные преобразования – высокий уровень информатизации бизнес-процессов, объединение многих разрозненных процессов в один, трансформация мышления персонала, резкое повышению скорости реакции на требования потребителя.
Глава 2. Проблемы реинжиниринга предприятий различных отраслей экономики
Ликвидация технологического отставания от мирового уровня для многих российских предприятий – актуальнейшая задача. Концепция реинжиниринга дает безусловное понимание жизненной необходимости коренных преобразований и настраивает на поиск путей и возможностей реализации таких проектов.
Необходимыми составляющими любого проекта реинжиниринга предприятия будут: TQM – всеобщее управление качеством, система управления качеством в соответствии с ISO, CPI – система непрерывного совершенствования бизнес-процессов, PIQS – система качества, интегрированная с бизнес-процессами, JIT – система производства на основе поставок «точно в срок» и, конечно, все эти подходы на базе IT – информационных технологий, высокого уровня информатизации всех процессов, и уже как следствие этих элементов – изменения в организационной структуре, стратегии, мотивации, системе оценок персонала, бюджетировании и т.д.
То есть, реинжиниринг в изложении его авторов – Хаммера и Чампи – надо рассматривать как концептуальную установку, как образ нового предприятия 21 века, научно обоснованный и с практической точки зрения совершенно реальный, объективно обусловленный. Проблема для большинства предприятий, пытающихся совершить технологический рывок в информационное общество, состоит не в прописывании этапов реинжинирингового проекта («как есть», «будущее состояние», «команда проекта» и т.д. – это можно сделать и самим, а можно с помощью консультантов), а для начала в понимании жизненной необходимости этих преобразований руководством предприятия, поиске средств и проекте перехода от массового производства к производству гибкому, индивидуализированному, ориентированному на рыночную конъюнктуру.
С разной степенью успеха в отраслях российской экономики процесс создания гибкого производства идет, естественно, по-разному. Рассмотрим вначале процесс реинжиниринга предприятий сферы услуг – финансовые услуги, услуги страхования, торговля, связь и т.д.
Сфера услуг прошла процесс реинжиниринга своей деятельности раньше других отраслей в силу ряда причин:
1) на предприятиях сферы услуг не было необходимости в непомерных инвестициях, реинжиниринг реализован здесь малыми средствами и в основном на базе имевшихся отечественных разработок;
2) в этой сфере организационная, технологическая и техническая основы формирования услуги, как конечного продукта, были автоматизированы опять же без больших затрат – быстро сформировалось индивидуализированное производство, ориентированное на клиента; проблемы, связанные с распределенными базами данных и необходимостью консолидации информационных потоков, были решены простейшими техническими средствами;
3) характерное для массового производства разделение труда в этой сфере было ограничено природой услуги и направленностью на клиента; поэтому перепроектирование хозяйственной деятельности на бизнес-процесс, ориентированный на клиента, в условиях сферы услуг не сопровождалось коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров;
4) в сфере услуг отсутствовали громоздкие пирамидальные структуры управления, характерные для промышленности эпохи индустриального периода, с мощным аппаратом, поэтому реинжиниринг в сфере услуг прошел с меньшими социальными потрясениями, многие руководители и менеджеры быстро адаптировались к деятельности в новых условиях.
Теперь мы приведем аналогию с сельским хозяйством современной России. Сначала приватизация, резкое снижение объемов производства, потеря качества продукции, упование на фермерские хозяйства. Потом быстрое укрупнение предприятий, формирование почти во всех территориях агрохолдингов, каждый из которых имеет на сегодня значительные и не всегда эффективно использующиеся земельные ресурсы. Сельскохозяйственное производство встает на промышленные рельсы. К менеджменту агрофирм предъявляют требования, аналогичные промышленным компаниям. Управление изменениями, спровоцированными не только рынком, политикой, законодательством, но и природно-климатическими условиями, спецификой биотехнологий необходимо производить своевременно, иначе конкурентоспособность, особенно на мировом рынке, не формируется. Выход один – новые технологии управления организацией.
