Успех FastSkin вызвал споры. Критики, в том числе некоторые олимпийские пловцы, задались вопросом, не дают ли костюмы несправедливого преимущества.
Более поздние преобразования оригинальных купальников Фейрхерст, преемников FastSkin, продолжали повышать эффективность пловцов, пока наконец в 2010 году FINA не сдалась и не ввела запрет на определенные ткани и стили.
Леддеринг Фейрхерст дал настолько сильное конкурентное преимущество, что его пришлось запретить, чтобы у спортсменов имелись равные шансы.
В ЭТОМ РАЗДЕЛЕ МЫ искали способы обойти узкие рамки, тенденцию чрезмерно ограничивать свои варианты. В эту ловушку попадаются не только подростки и руководители бизнеса – все мы.
Когда мы писали эту книгу, то побеседовали с тремя людьми, столкнувшимися с проблемами. Двое из них думали бросить работу, а третья – разорвать близкие отношения. Всем троим было предложено перечислить варианты, но там значился только бинарный выбор: я пытаюсь решить, нужно мне уходить или нет (надеемся, что фраза «да или нет» заставила вас как советника по решениям засучить рукава).
Невероятно, но ни один из этих людей не рассматривал очевидного третьего варианта: попытаться изменить свое положение! Не могли бы вы поговорить со своим боссом о другом круге обязанностей? Не могли бы вы поговорить со своим партнером о том, как улучшить ваши отношения? У двоих, когда на них нажали, в голове щелкнуло: «и всего-то!» (третий считал, что при его проблеме обсуждение бесполезно). Это умные люди, которые попали в своего рода когнитивный пузырь.
Тем не менее узкие рамки отличаются тем, что, несмотря на четырех врагов правильного решения, все очень легко исправить. Пузырь лопается от малейшего укола. И мы уже знаем несколько способов расширить варианты. Один из них – тест исчезновения вариантов: что делать, если вы не можете осуществить ни одного из рассмотренных вариантов, – что еще вы могли бы попробовать? Что если бы вы были вынуждены потратить время или деньги на что-то другое – каким был бы ваш следующий лучший выбор?
Мы также узнали, что очень эффективный способ сравнения вариантов – мультитрекинг-мышление «И, а не ИЛИ» и что мы можем создавать более сбалансированные варианты, переключаясь между режимами профилактики и продвижения.
И наконец, если мы застряли, то можем найти тех, кто уже решил нашу проблему. Чтобы их найти, следует заглянуть внутрь себя (в поисках светлых пятен), наружу (к конкурентам и на передовой опыт) и посмотреть на отдаленные аналогии (с помощью леддеринга).
Когда мы расширяем выбор, то обеспечиваем роскошное реальное решение между отличающимися альтернативами. Часто правильный выбор не очевиден с первого взгляда, хотя у вас могут быть некоторые предпочтения. Поэтому, чтобы принять решение, требуется собрать больше информации. Но мы уже столкнулись с врагом, который имеет тенденцию мешать нашим усилиям. Подтверждение предвзятости, которое искушает нас собирать только информацию, поддерживающую кишечный уровень предпочтения.
В отличие от узких рамок, с подтверждением предвзятости справиться намного труднее. Даже самые умные психологи, годами изучавшие предвзятость, признают, что не могут ее поколебать. Ее нельзя уничтожить, можно только обуздать. Чтобы увидеть, как можно противостоять цепкому врагу, переходите к следующей главе и приготовьтесь к проверке ваших предположений в реальных условиях.
Краткое содержание главы 4
Найдите кого-то, кто решил вашу проблему
1. Если вам требуется больше вариантов, а вы чувствуете, что застряли, поищите кого-то, кто решил вашу проблему.
2. Посмотрите наружу: сравнительный анализ, поиск эталона, передового опыта.
Сэм Уолтон обнаружил оригинальное решение оплаты покупок, изучая работу другого магазина.
3. Загляните внутрь. Найдите светлые пятна.
Лидеры Kaiser нашли и распространили решение о том, как справляться с сепсисом, впервые разработанное в одной из их больниц.
Что можно узнать из ваших светлых пятен (например, четыре дня, которые вы в прошлом месяце ходили в спортзал)?
4. Примечание: вы можете использовать упреждающий подход – записывать свои суперхиты в «плей-лист» решений.
Плей-лист позволяет людям избежать ошибок; плей-лист стимулирует новые идеи.
Специалисты по рекламе Хьюз и Джонсон используют плей-лист для быстрого получения множества творческих идей.
Плей-лист по сокращению бюджета может включать предложение, как переключить мышление с профилактического настроя на стремление к продвижению: можете ли вы сократить здесь, чтобы инвестировать туда?
5. Третье место для поиска идей: расстояние. Леддеринг с помощью аналогий.
Кевин Данбар: аналогии – опора для решения научных проблем. Ученые делают шаг вперед через аналогии с похожими экспериментами и похожими организмами.
Леддеринг: низшие ступени показывают близкие аналогии (низкий риск и низкая новизна), а высшие ступени выявляют более отдаленные решения (более высокие риск и новизна).
Фиона Фейрхерст разработала ускоряющий купальник с помощью леддеринга и анализа «всего, что быстро движется», в том числе акул и торпед.
6. Зачем выдумывать собственные идеи, когда можно воспользоваться шведским столом мировых изобретений?
Проверьте свои предположения в реальных условиях
5. Рассмотрите противоположное
1
Корпорации должны постоянно расти, это неписаный закон фондового рынка, поэтому год за годом руководство компаний напряженно работает, чтобы соответствовать ожиданиям. В этом смысле покупка другой компании может выглядеть как чрезвычайно привлекательный короткий путь. Но это путь дорогой. Для открытых компаний средняя выгода от приобретения составляет 41 %. Это означает, что если целевая компания оценивается на фондовом рынке в 100 миллионов долларов, то цена для покупателя составит 141 миллион долларов. Или, если перевести на человеческий язык, CEO-покупатель говорит целевому CEO: «Я могу руководить вашей компанией на 41 % лучше, чем вы».
Как вы догадываетесь, самоуверенность часто оказывается необоснованной. Уоррен Баффет рассказал: «Создается впечатление, что многих жадных до приобретения менеджеров загипнотизировала прочитанная в детстве сказка о принцессе, поцеловавшей лягушку[45]. Воспоминания о ее успехе заставили их дорого заплатить за право поцеловать корпоративную жабу в ожидании чудесного превращения. К сожалению, – продолжил Баффет, – мы наблюдали много поцелуев, но очень мало чудес».
Два профессора бизнес-школы, Мэтью Хэйворд и Дональд Хэмбрик, озадачились: почему CEO продолжают делать дорогие приобретения, которые редко окупаются? Ответ, подозревают они, больше связан с областью человеческих ошибок, а не финансовых просчетов. Они предположили: приобретающих CEO вводит в заблуждение гордыня{51}.
Гордыня – это преувеличенная самоуверенность, приводящая к заслуженному наказанию. В греческой мифологии высокомерный герой часто бывает унижен. Когда Икар проигнорировал совет не подлетать слишком близко к солнцу, его восковые крылья расплавились, он упал и погиб (в американском бизнесе гордыня имеет не такие трагические последствия. Если бы Икар был CEO банка, он бежал бы с золотым парашютом в 10 миллионов долларов).
Хэйворд и Хэмбрик предположили: переплачивать руководителей заставляет гордыня, уверенность, что, приобретая, они могут творить чудеса. Исследователи проверили свою теорию, проанализировав все крупные приобретения (стоимостью 100 миллионов долларов и более), сделанные на открытых рынках за двухлетний период. Выборка включала 106 сделок. Их интересовал вопрос: повлияли ли на цену, заплаченную за приобретение, три конкретных фактора, каждый из которых имеет тенденцию раздувать эго приобретавшего CEO.
1. Восхваление в средствах массовой информации.
2. Значительная эффективность корпорации в последнее время (которую CEO может интерпретировать как свидетельство своей гениальности).
3. Чувство собственной важности (которая не без остроумия измерялась по разрыву между зарплатой CEO и следующего высокооплачиваемого должностного лица: директор должен очень высоко себя ценить, если платит себе зарплату в четыре раза выше, чем следующему в служебной иерархии).
Хэйворд и Хэмбрик оказались правы по всем пунктам. По мере роста каждого из трех факторов росла и тенденция CEO все больше платить за приобретение.
Приведем один пример: они обнаружили, что каждая доброжелательная статья, написанная о CEO в крупных изданиях, повышала цену приобретения на 4,8 %. А это дополнительные 4,8 миллиона долларов к 100-миллионному приобретению! Из-за одной лестной статьи! А вторая увеличит стоимость еще на 4,8 миллиона.
