Читаем без скачивания Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Маккензи Алек

В период кризиса согласуйте ожидания с действиями

Давайте взглянем на несколько типичных кризисов и то, как различные организации справлялись с ними. В этих случаях директора сумели действовать спокойно, рационально и этично, спланировав меры против широкого спектра непредвиденных обстоятельств.

Кризис A: организаторы конференции скрывают пропажу. Прямо перед началом престижной международной конференции ее организаторы обнаруживают, что служба доставки потеряла партию готовых справочников, напечатанных на дорогой бумаге.

Но: организаторы не дают этому инциденту испортить мероприятие. Известные ораторы хорошо подготовили свои презентации, поэтому большая аудитория сможет все понять и примет полноценное участие в конференции. К тому же их заверили, что, направив запрос, они смогут получить печатные материалы. При необходимости страховка транспортной компании оплатит новую печать. Последующая за событием рассылка сработает как мощное средство продвижения.

Кризис Б: клиент резко переходит к другому заказчику. В момент продления контракта главный клиент рекламного агентства неожиданно переходит к другому заказчику.

Но: поскольку в рекламном бизнесе всегда есть риск такого перехода, компания сразу переходит к плану Б. Разрабатывается взвешенная программа продаж большего количества услуг как старым, так и новым клиентам. Владельцы легко определили, что предложило конкурирующее агентство, чтобы увести у них клиента. Соревнование вряд ли продолжится, потому что такую динамику поддерживать сложно.

Кризис В: болезнь выводит ведущую фигуру из игры. В разгар осуществления большого проекта заболевает ведущий менеджер.

Но: вице-президент показывает, как разделить нагрузку между коллегами-менеджерами. Проект вовремя завершается, команда сообща празднует победу.

Кризис Г: забастовка останавливает деятельность. Несанкционированная забастовка транспортников, пришедшаяся на середину дня, вынуждает живущих в пригородах работников добираться домой с большими трудностями. Они не вернутся на работу до окончания кризиса.

Но: дальновидная компания обучила команды составлению гибкого расписания и приучила большинство сотрудников к «виртуальной работе» один или два дня в неделю. Это позволило им быстро приспособиться, продолжив работу из дому. (На самом деле многие компании готовы к подобным ситуациям, и забастовщики, не видя результата своих действий, скоро возвращаются к работе.)

Кризис Д: пожар опустошает здание, но не предприятие. Ночной пожар, охвативший весь квартал, распространяется на завод, что влечет большие убытки и утрату всей незавершенной продукции.

Но: поскольку у завода имеется соответствующее страховое обеспечение и выстроены хорошие отношения с клиентами, поставщиками и даже конкурентами, восстановление будет трудным и дорогостоящим, но успешным. Чтобы удовлетворить клиентов, завод соединил партии товара с внеплощадочных складов и обратился за поддержкой к клиентам и контрагентам. Как ни странно, какие-то из них даже поделились своими запасами с другими. А некоторые конкуренты пришли на помощь во время драматических событий, что вызвало благоприятные отзывы в прессе.

Может ли кризис быть чем-то положительным?

Если в хорошие времена вы управляете бизнесом эффективно, то при новости о неизбежном кризисе сотрудники, считавшие ваши предыдущие действия обычной практикой, будут симпатизировать вам. На самом деле кризис может помочь извлечь прежде неведомое вам сокровище – вашу хорошую репутацию. Рассмотрим случай в тему.

Несколько лет назад на Бостонском общественном телеканале WGBH-TV, где Пэт Никерсон работала продюсером, после окончания рабочего дня случился опустошительный электропожар.

Сотрудники уже отдыхали дома, когда в вечерних новостях показали бушующее пламя. Многие из них впопыхах оделись, прыгнули в автомобили и поспешили к месту событий.

Пока пожарные боролись с огнем, сотрудники и местные жители образовали цепочку, чтобы спасти сотни коробок с архивными аудио– и видеопленками, которые Боб Москоне, бесстрашный заведующий постановочной частью этого телеканала, выбрасывал из окна второго этажа. Бесценный и невосполнимый архив телеканала содержал вошедшие в историю бостонские симфонические концерты, первые телепрограммы кулинарного шоу Джулии Чайлд French Chef («Французский шеф-повар»), редкие оперы, балеты, научные шоу и детские программы. Эти сокровища могли быть утрачены, если бы не хорошая репутация компании, которая незаметно создавалась годами. Десятки покрытых сажей и потом граждан ликовали, когда из обгоревшей сокровищницы была вынесена последняя драгоценная коробка с пленкой. Многие месяцы, пока не были возведены новые офисы, живое вещание непрерывно продолжалось из старого сарая с жестяной крышей, предоставленного в аренду кафедрой спорта Массачусетского технологического института. Старожилы телеканала помнят те времена, отличавшиеся предельным аскетизмом условий и высоким моральным духом.

Но нужно тщательно беречься от выброса адреналина, сопровождающего борьбу с кризисом, чтобы сохранить силы на случай непредсказуемых, непредотвратимых событий. Не стоит растрачивать их на незначительные неприятности, чье появление предсказуемо и предотвратимо. Для тайм-менеджмента вам нужны командный и индивидуальный планы, чтобы не допустить жертв, характерных для кризисного управления.

Планирование в целях предотвращения: семь разумных вариантов

Хотя нельзя сказать, когда разразится кризис, вы обнаружите, что небольшая протечка, скорее всего, навредит вашему проекту, если о ней не позаботиться. Попробуйте применить некоторые из этих действий.

1. Прогнозируйте возможные опасности

Когда вы, лидер команды, произносите свою пламенную речь о преимуществах нового великого проекта, вам кажется, что сотрудники вовлечены в процесс. Но что будет сказано вечером на парковке? Если хотите убедить своих коллег, то по завершении презентации предложите им составить список всех опасностей, которые они видят. Вы ошибаетесь, считая, что ни к чему нагнетать обстановку, что проект достаточно важен, поэтому никто в нем не сомневается.

Составьте список проблем, распределив их по двум факторам.

Остановитесь, как только команда придет к согласию насчет опасностей и степени их вероятности/воздействия. Сделайте перерыв. Дайте команде день или два на раздумья. После этого пусть ваши сотрудники предложат шаги или процессы, которые воспрепятствуют худшим видам воздействия или вовсе предотвратят некоторые опасности. Каждый чему-то научится… особенно вы.

2. Защищайте расписание

Помните третий закон Мерфи: на все требуется больше времени, чем ожидается. Встройте скромный запас в ваши оценки проекта. Запрашивая услуги у сторонних групп, установите окончательную дату для своей команды и сократите срок выполнения на 20 процентов для сторонней группы. Если она опоздает, вы все равно сможете все исправить. Если сделает вовремя, сохраняйте скорость движения и не теряйте это преимущество – оно может понадобиться вам позднее.

3. Предугадывайте стандартные сроки подготовки

Записывая, какое время тратится на новые или незнакомые части проекта, вы помогаете себе создавать стандартное меню сроков подготовки. Оценка отдельных элементов проекта может использоваться повторно в отношении целых групп взаимосвязанных проектов. Это приведет к реалистичным оценкам сроков, что позволит вам обсуждать объемы и сроки предстоящих проектов.