• Вспоминайте: это первый трехчлен алгоритма целесообразной деятельности: ПРОБЛЕМА → АНАЛИЗ → РЕШЕНИЕ.
Если получено поручение взяться за разработку вопроса, то во время второго, уже подготовленного визита к руководителю подчиненный представляет уже план конкретных шагов и согласовывает с руководителем то, что будет считаться настоящим решением проблемы.
• С уровня стратегии переходим на уровень тактики: ЗАДАЧИ → ШАГИ К ЦЕЛИ → ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТЕ.
Как обучить этому людей
Когда вы привыкнете жить без проблем, точнее, привыкнете быстро переводить тяжелые проблемы в решаемые задачи, вас начнет тяготить склонность людей безрезультатно переживать, будет бить по глазам неконструктивность сотрудников и резать уши неграмотная постановка ими вопросов.
Да, это проблема. Поэтому — переформулируйте ее в задачу: что я могу сделать, чтобы окружающие меня люди чаще использовали тот же алгоритм и реже грузили себя (и меня) неграмотными вопросами и пустыми переживаниями?
Как минимум, не уподобляйтесь тем, чьи реакции кажутся вам глупыми: не возмущайтесь ими сами и не кидайте им критические замечания. Более разумными средствами обычно оказываются:
• предварительное обучение,
• оперативная (ситуативная) корректировка и, по возможности, оперативное обучение,
• техничное «выруливание» — избегание проблемных ловушек.
Из этих вариантов оптимальным является, конечно, предварительное обучение, а самым типичным — оперативная корректировка. Да, люди привыкли реагировать тогда, когда проблемная ситуация возникла, когда человек уже совершил ошибку, но в этом случае и простая корректировка поведения, и предложение научить более эффективной стратегии обычно воспринимаются очень лично, как наезд, и вместо готовности учиться вы, как правило, встречаете варианты защитно-агрессивного поведения.
Поэтому по возможности чаще используйте предварительное обучение: лучше потратить два часа (в общей сложности) на обучение, но сэкономить кучу нервов и десятки часов будущих разборок. Можно пригласить специалиста, можно подготовиться и выступить самому, можно просто подарить друзьям и сотрудникам соответствующую литературу — все это себя окупит.
Практикум
Кстати, а как учитесь вы?
Проверочка. Возьмите ручку и напишите пять пунктов схемы: «У вас проблема, и вы идете к руководству».
1.
2.
3.
4.
5.
Можете себя поздравить?
Если чем-то недовольны, продумайте, какие цели перед собой поставите и как и когда намеченное выполните.
К сожалению, не все окружающие нас люди готовы у нас учиться и не всегда есть подходящая для учебы ситуация, и при любом раскладе когда-то приходится реагировать оперативно: здесь и сейчас. В этом случае в вашем багаже —
Грамотная оперативная корректировка
Если какой-то сотрудник имеет привычку излагать большинство вопросов невнятно, неконструктивно или обвинительно, создавая из любого мелкого вопроса большую проблему,
• Ну, как обычно…
не будьте пассивны и не дожидайтесь наезда в свою сторону. Будьте внимательны и дождитесь удобного момента, когда он наедет на кого-то другого, но — неудачно, нерезультативно, а еще лучше — когда он нарвется на неприятности. Есть? Прекрасно, пришел ваш час, время действовать. Начали:
• Поддержите, посочувствуйте,
• Если надо. После чего —
• мягко остановите эмоциональный поток и предложите поискать другие возможности и пути.
Я могу попробовать сыграть за тебя: может быть, мой вариант окажется более удачным?
Обычно интерес есть, и, если вы показали удачно, человек будет готов выслушать и алгоритм в целом. Прекрасно, первый урок есть. Для закрепления желательно устроить и второй такой же урок, когда вы находитесь в стороне от проблемной ситуации. А вот третий урок можно устроить уже на себе: человек начинает вываливать вопрос на вас, громоздя эмоции на проблемы. Ваши действия:
• Улыбнулись, продышались, у себя отследили состояние спокойного присутствия, возбужденного человека — остановили. Хорошо.
• А теперь поддержите эмоционально (добрые слова, улыбка) и подскажите, как надо (в конструктиве).
• Если рядом будет плакатик с алгоритмом — обнимите, подведите, покажите и помогите ему следовать.
Если время «Ч» приходит само — славно, если не хочется его ждать — его можно создать активно и сознательно, в полном соответствии с принципом опережающего лидерства. Например, один специалист по манипуляциям случайно услышал в разговоре двух нерадивых сотрудников фразу: «Теперь тебя могут поймать на крючок…» Он пошел в магазин рыболовных принадлежностей, купил там огромный (сантиметров десять) кованый крючок для ловли весьма крупной рыбы и с вечера аккуратно его пристроил на столе избранной жертвы. Наутро — хороший скандал, объект оказывается в растрепанных чувствах, и его можно брать тепленьким. Если отставить моральную сторону вопроса, то технически все сделано вполне грамотно. Далее было почти точно по уже приведенному тексту…
Техника подготовленного вопроса
Есть большая разница, как сотрудник уточняет у руководителя то, что ему непонятно. Туповатый вопрос
Что вы имеете в виду?
заставляет практически любого руководителя напрягаться. Действительно, что он имел в виду, если его слова остались, похоже, совсем непонятыми? Это вопрос сырой, для руководителя неудобный, вопрос — неподготовленный. Другое дело, когда сотрудник спрашивает вдумчиво:
Вы имеете в виду в большей степени[12] это или то?
Это уже лучше. Это уже — подготовленный вопрос, и на такой вопрос руководитель может ответить даже кивком головы, совершенно ее не напрягая.
• Что, естественно, почти любого руководителя радует. И дело тут не в природной лени: просто напряжений в работе, как правило, хватает и так, искусственно добавлять их никакой нужды нет.
Подготовленный вопрос — это вопрос, в котором уже заложены удобные для собеседника ответы.[13] Неподготовленный же вопрос ставит собеседника в тупик, задает ему дополнительную (то есть совершенно лишнюю) работу, а то и представляет собеседника в непривлекательном свете.
• И в этом смысле неподготовленный вопрос мало чем по факту отличается от негативной манипуляции. Отличие их только в том, что авторы дурацких вопросов вредных целей не преследуют, все проще: они просто об удобстве собеседников не думают.
Например, критическое возмущение:
Почему же вы приняли такое решение, если видели, что..?
— есть типичный пример не просто неудобного, но и достаточно конфликтного вопроса: он представляет руководителя дураком.
• Действительно, видел, к чему это приведет, а принял такое решение. Дурак, да?
Подготовленный вопрос звучит по-другому. При желании разобраться такой вопрос имеет смысл построить следующим образом:
Я хотел бы лучше понять. Можно было поступить так и так, за первое — такие аргументы, за второе — такие. Какие были еще дополнительные основания, что вы решили поступить так?
• В этом случае руководитель не дурак и вопрос к нему не конфликтен. И если у руководителя есть время и желание вам ситуацию разъяснить, на такие вопросы он будет отвечать вам охотно, потому что тут виден человек думающий и реально заинтересованный.
Практикум делового реагирования
Реагирование на неподготовленные вопросы
Пока ваши сотрудники общаются неквалифицированно и не научились формулировать подготовленные вопросы, напрягать они вас будут часто. Типовая ситуация: вы даете распоряжение решить некоторую проблему (в компетенции сотрудника, но задача непростая и висит ответственность), а сотрудник говорит:
Да, вот только я не понимаю…
и
А вот это как?
— и, по сути, за вопросом вопрос здесь и сейчас (пока вы формулируете ему задачу) переваливает на вас решение этой проблемы.
• Вы дали задачи ему, а он строит дурачка и, задавая неподготовленные вопросы, заставляет задачу решать вас. Вам это надо?
Что делать? В долгосрочной перспективе такого сотрудника либо уволить, либо выучить, а пока предложить не обсуждать его «как» сейчас, а взять срок (например, сутки), чтобы к этому времени он пришел к вам уже со своим проектом решения (с вариантами решения). Обсуждая который уже не он будет вам задавать вопросы «А вот это как?», а вы ему. А он вам будет подготов-ленно отвечать.
