Вместе с тем нельзя превращать процесс согласования в бесконечное хождение между подразделениями, на которое тратится огромное количество времени и сил. Для этого:
• В бизнес-процессе согласования ограничьте время согласования одним рабочим днем. На практике то, что не сделано за 24 часа, не будет сделано и за неделю. Один рабочий день – это вполне реальный срок практически любого согласования: проверено практикой. Безусловно, бывают ситуации, когда для проверки каких-либо данных нужно больше времени. Например, лаборатории может понадобиться время для проведения какого-то эксперимента. Но это исключения, причины которых должны быть письменно обоснованы. На практике добиться такого короткого срока согласования трудно. Часто в больших компаниях работает инерция, когда, например, руководитель подразделения находится в командировке, и в его отсутствие заместитель боится принять решение. Во многом такая перестраховка может быть обусловлена «советской» культурой организации. Но бороться с этим нужно. Поверьте, на практике можно достичь быстрого согласования – это вопрос организационной дисциплины, доверия менеджерам (и их доверия своим заместителям) и желания первого лица компании построить современную компанию. Полезно фиксировать в форме согласования время получения документа на согласование и время ответа – так легче выявить точки задержек согласования документов.
• В форме согласования инвестиционного проекта необходимо всегда указывать предмет согласования. Замечания соответствующего подразделения не должны выходить за рамки предмета согласования. В противном случае на согласование проекта будет уходить безумное количество времени. Каждый менеджер должен отвечать за свою область работы, поэтому, например, финансовая служба не должна давать замечания по техническим решениям проекта – это дело технических служб. Технические службы не должны давать замечания по стоимости инвестиций – это дело закупочной службы и т. д. Такой подход – нормальное применение механизма управленческой дисциплины, которое упорядочивает работу любой компании. К сожалению, этот подход не всегда работает на практике, но к его выполнению надо стремиться (через принятие соответствующих регламентирующих документов, через изменение культуры организации и т. д.). Кроме того, наличие предмета согласования, прямо указанного в инвестиционной форме рядом с подписью менеджера и его ФИО, дает человеку возможность четко понять, за что именно он подписывается (см. рисунок). В противном случае впоследствии могут возникать «недоразумения», когда человек отказывается от согласования, потому что «думал, что подписывается за другое».
Далее проводится большое собрание, на котором решают, что делать с проектом. Проект может рассматривать как один человек (обычно первое лицо соответствующего уровня управления – генеральный директор завода, директор дивизиона, либо СЕО компании), так и инвестиционный комитет, в который входят несколько менеджеров компании. Состав инвестиционного комитета может варьироваться, но обычно включает в себя следующих менеджеров:
• первое лицо соответствующего уровня управления в качестве председателя комитета;
• финансовый менеджер соответствующего уровня управления (финансовый менеджер завода, дивизиона или CFO компании);
• руководитель, отвечающий за инвестиции на соответствующем уровне управления (директор инвестиционного департамента);
• еще некоторые топ-менеджеры соответствующего уровня управления (тут уже дело вкуса);
• представитель инвестиционного подразделения вышестоящего уровня управления. Это обычно некий «делегат сверху». То есть в инвестиционный комитет промплощадки должен входить представитель инвестиционного отдела дивизиона. В инвестиционный комитет дивизиона – представитель инвестиционного отдела корпоративного центра. Для чего это нужно? Это нормальный инструмент управления рисками. Задача этого человека – следить за корректностью соблюдения методологии и принятия обоснованных решений. Он обычно не может запретить принятие проекта, но имеет право потребовать рассмотрения проекта на более высоком уровне перед его окончательным одобрением.
Обычно на заседание инвестиционного комитета приглашают всех, у кого были замечания по проекту (если кто-то из них не является членом комитета), чтобы дать людям возможность высказаться и определить, насколько их замечания критичны для проекта.
Решения инвестиционным комитетом могут приниматься голосованием, либо решением председателя. На практике обычно в российских компаниях реально решение принимает один человек – первое лицо. Остальные, даже при голосовании, смотрят на то, какую позицию занял «генерал».
Как определить, на каком уровне должен рассматриваться проект – на уровне промплощадки, дивизиона, корпоративного центра или совета директоров? Обычно есть ряд «барьеров», при превышении которых проект после одобрения на нижнем уровне должен быть передан «на более высокий». Барьеры бывают следующие.
• Сумма инвестиций по отдельному проекту. Надо сказать, что при этом у некоторых менеджеров возникает соблазн «раздробить» большой проект на более мелкие, чтобы избежать его передачи на более высокий уровень. Именно чтобы избежать таких ситуаций, обычно в состав инвестиционных комитетов включают представителей более высокого корпоративного уровня управления.
• Общая сумма инвестиций за период. Здесь можно ввести ограничения как по общей сумме инвестиций, так и по сумме платежей, запланированных на период по проектам. Это две большие разницы – у вас может быть проект с инвестициями в 1 млн руб., из которых в текущем году надо заплатить только 50 000, а может быть проект с инвестициями в 200 000 руб., которые надо полностью заплатить в текущем периоде.
• Отдельные лимиты инвестиций по проектам, которые не имеют положительного NPV. Дело в том, что у предприятий всегда будут проекты «социальной» направленности. Надо отремонтировать детский сад, построить спортплощадку для работников и т. д. Очевидно, что положительный экономический эффект у этих проектов будет отсутствовать. Но это не значит, что такие расходы надо полностью отметать – это социальные обязательства компаний, часто закрепленные в коллективных договорах с работниками. Выход простой – устанавливать некие лимиты по вложению денег в такие проекты.
Как определить конкретные цифры? Здесь надо исходить из здравого смысла. Инвестиционный комитет любого уровня обычно собирается не чаще чем раз в месяц. На одном заседании реально рассмотреть всего несколько проектов. На уровне предприятия, например, можно рассмотреть 10–20 проектов, на уровне дивизиона 5–10 проектов (проекты сложные и требуют более тщательного анализа). На уровне корпоративного центра – 3–5 проектов. На уровне совета директоров – 1–2. Итого получается, что на уровне корпоративного центра не должно рассматриваться более 20 проектов в год. Если вычесть повторное рассмотрение проекта (то есть когда в первый раз его отправили на доработку для разрешения каких-то вопросов), то останется реально 12–15 проектов в год. Соответственно уровни отсечения надо устанавливать таким образом, чтобы на уровень корпоративного центра не попадало в год более 12–15 проектов. Далее можно «подгонять» лимиты под эти реалистичные требования. Точно таким же образом устанавливаются лимиты и на уровне дивизионов, и на уровне предприятий.
