Согласно наблюдениям, руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой и ближайшими коллегами.
Как часто отмечалось, Линкольн смог стать эффективным управляющим только после того, как перешел с приятельских отношений, какие, например, у него были с военным министром Стентоном, к официальным. Франклин Рузвельт не имел «друзей» в своем кабинете министров. Даже Генри Моргентау, министр финансов, оставался его приятелем исключительно вне служебных дел. Генерал Маршалл и президент «Дженерал моторс» Альфред Слоун были также дистанцированы от своего служебного окружения. Тем . не менее это были милые и приятные люди, нуждающиеся в теплоте человеческого общения и обладающие способностью заводить и сохранять друзей. Но они знали, что дружественные отношения должны оставаться за порогом служебного кабинета. Личных симпатий на работе для них не существовало, так как это отвлекало их от дела. Обособляясь от остальных, они смогли создать коллективы, состоявшие из сильных и самых разнообразных людей.
Нет правил без исключений, и поэтому можно встретить организации, созданные для конкретного исполнителя. Даже Слоун, несмотря на свое безличностное отношение к сотрудникам, сознательно создал в свое время конструкторскую организацию, ориентируясь на одного человека – выдающегося изобретателя Чарльза Кеттеринга. Рузвельт пошел на нарушение всех своих правил и принципов только для того, чтобы дать возможность умирающему Гарри Хопкинсу довести начатое дело до конца ко всеобщему благу. Но такие исключения должны быть редкими. Они могут делаться в отношении лишь тех людей, которые доказали свою исключительную способность решать необычные задачи на высоком уровне.
Каким же образом эффективные управляющие могут подбирать работников, исходя из их сильных качеств, не приспосабливая рабочие места под особенности личности?
В общем и целом, они должны следовать четырем правилам:
1. Они не должны считать, что рабочие места и должности создаются самой природой или Господом Богом. Они – дело рук человека со всеми ему присущими недостатками. Эффективные управляющие всегда будут остерегаться «невозможных» мест работы, которые не под силу нормальному человеку.
Тем не менее такие места существуют. На бумаге они выглядят весьма логично, но на практике на них невозможно найти надлежащего исполнителя. И даже у самых способных работников на таких местах толком ничего не получится. Пройдет полгода или год, и они вынуждены признаться, что не могут справиться с работой.
Такого рода должности изначально создаются под какую-то определенную личность и подгоняются под ее характерные качества. Обычно подобные места требуют такого набора и такого сочетания личных качеств, которые чрезвычайно редко встречаются в одном человеке. Есть люди, способные приобрести самые разнообразные знания и навыки, но они не могут изменить свой характер. Работа, требующая от человека адекватных его способностям черт характера, становится «невыполнимой» и обрекает исполнителя на поражение.
Правило достаточно просто: любая работа, оказавшаяся непосильной для нескольких исполнителей (притом таких, которые отличились с самой лучшей стороны на своих предыдущих должностях), должна быть признана непригодной для всех.
Например, в каждом учебнике по маркетингу содержится заключение, что управление сбытом, а также реклама и продвижение продукции находятся в ведении одного управляющего по маркетингу. Опыт крупных производителей маркированных изделий и массовых потребительских – товаров свидетельствует, однако, что такое широкое толкование обязанностей руководителя службы маркетинга неверно. Действительно, в этом случае требуется сочетание эффективности в реализации продукта как неодушевленного предмета с эффективностью в рекламе и продвижении, то есть с умением воздействовать на людей. Такие качества редко сосуществуют в одном человеке.
Должность президента в крупных американских университетах представляет собой один из видов «невыполнимой» работы. Согласно нашим наблюдениям, удачных назначений на эту должность можно пересчитать по пальцам, хотя практически все избранные кандидаты имели крупные достижения на своих прежних местах.
В качестве следующего примера можно привести должность вице-президента крупной многонациональной корпорации. Как только производство и реализация продукции вне территории материнской компании достигают значительных величин (допустим, превышают одну пятую общего объема), соединение всего того, что не относится к материнской компании, в единый организм создает непосильную для человека работу. В таких случаях необходимо провести реорганизацию и создать промышленные отделения по всему миру (пример голландской компании «Филипс» весьма убедителен в этом отношении) либо разбить этого монстра соответственно социально-экономическим требованиям основных рынков. Например, деятельность по управлению может быть разбита на три составляющие: управление бизнесом в индустриальных странах (США, Канаде, Западной Европе, Японии); управление бизнесом в развивающихся странах (в большинстве латиноамериканских стран, Австралии, Индии, на Ближнем Востоке); управление бизнесом в слаборазвитых странах. Именно по такой модели функционируют несколько больших химических концернов.
Посол одной крупной державы находится в подобном затруднительном положении. Его посольство стало столь огромным и выполняет такое количество разнообразных функций, что человек, стоящий во главе, испытывает нехватку времени на выполнение своих прямых обязанностей, да и вообще потерял к ним интерес. Эти обязанности включают изучение страны пребывания, ее правительства, политики, людей, а также установление официальных и неофициальных контактов.
Несмотря на деятельность Макнамары в Пентагоне, напоминавшую работу укротителя львов, я все еще не убежден в реальности выполнения функций министра обороны США (хотя должен признаться, что не вижу альтернативы).
Именно поэтому умелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов.
2. Вторым правилом подбора работников на основе их сильных качеств является придание ответственности каждой должности и требовательность по отношению к работнику. Работа должна выявлять все способности человека и добиваться того, чтобы положительные качества исполнителя могли воплотиться в высоких результатах.
Большинство крупных организаций, однако, не придерживается этой политики. В них обычно стараются сузить функции каждого сотрудника, что может иметь смысл только при решении конкретной задачи на какой-то определенный отрезок времени. В большинстве своем вакантные места заполняются случайными людьми. В настоящее время функциональные обязанности каждого работника имеют тенденцию быстро изменяться. Поэтому, если с самого начала предлагается большая и ответственная работа, у человека имеется стимул к развитию и росту до новых требований, характерных для изменившейся обстановки.
Это правило особенно важно в отношении первого места службы работника интеллектуального труда. Раскрытие его положительных качеств должно быть сжатым во времени. Именно на первом месте работы устанавливаются те мерила, которым он будет следовать всю свою производственную жизнь и по которым он будет оценивать себя и свои достижения. Начинающий работник получает возможность раскрыться только на своей первой «взрослой» должности. Во время учебы он может продемонстрировать лишь свои потенциальные способности. Конкретная результативность проявляется лишь на настоящей работе – в лаборатории, на кафедре, на производстве, в правительственном учреждении и т.д. Определение способностей и возможностей начинающего работника становится важнейшей задачей всего его окружения, его коллег и начальников. Естественно, что эта задача актуальна и для него самого.
Огромную важность для него представляет также скорейшее определение того, соответствует ли он данной должности и деятельности. Давно уже существуют надежные тесты определения соответствия должности работника ручного труда. Можно без труда понять, насколько эффективно данный кандидат может выполнять работу плотника или механика. В отношении работников, использующих теоретические знания, а не мастерство рук, таких тестов нет. Умственная работа характеризуется не конкретным умением, а общим охватом, что выявляется только в процессе целенаправленной деятельности.
