Читаем без скачивания От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии - Майкл Делл

В конечном итоге выигрывает от этого наш покупатель.

Оптимальное управление запасами начинается еще на этапе проектирования, чтобы вся цепочка поставок и сам производственный процесс были ориентированы даже не на скорость, а на то, что мы именуем темпом. Темп – это максимальное сокращение времени каждого этапа.

Темпы поставок превратились для нас в настоящую страсть. Чтобы достичь максимального темпа, необходимо проектировать товары таким образом, чтобы как можно большая часть рынка перекрывалась как можно меньшим разнообразием исходных материалов. Например, вам нет необходимости иметь девять разных дисководов, если для удовлетворения потребностей 98 % рынка достаточно всего четырех. Кроме того, мы научились принимать в расчет существующее разнообразие дешевых и дорогих комплектующих и изменили конфигурацию систем, включив в них большее разнообразие дешевых чипов и ограниченный диапазон дорогих. Стремясь к снижению числа наименований поставляемых комплектующих, мы достигли увеличения темпа, а высокий темп поставок уменьшал опасность обесценивания комплектующих и способствовал, в конечном итоге, общему росту компании.

Нам также удалось за счет неуклонного стремления к этой цели достичь поразительных результатов и уменьшить объемы запасов намного больше, чем считалось допустимым. Когда мы только начали движение за сокращение запасов, в компании обнаружились люди, скептически относившиеся к этой затее. Я помню, как руководитель отдела поставок сказал мне: «Это напоминает бреющий полет со скоростью 800 узлов». Он боялся, что мы не заметим, как срежем верхушки деревьев.

В 1993 году объем наших продаж составлял 2,9 млрд. долл., а запасов мы имели на 220 млн. Четыре года спустя мы достигли объема в 12,3 млрд., в то время как запасы составили сумму всего в 233 млн. долл. Сейчас наши резервы рассчитаны на шесть дней, и мы начинаем считать их уже не на дни, а на часы.

Когда вы уменьшаете запасы комплектующих, сохраняя при этом прежние темпы роста, основной риск ожидает вас во время перехода от одного поколения товара к другому. Не имея традиционного резерва комплектующих, особенно важно точно соразмерить время закрытия старых товарных линий при повороте покупательского интереса к более свежим разработкам. Поскольку мы всегда представляли на рынке новые товары, нам было жизненно важно избежать в переходный момент ошибок, чреватых неприятными последствиями. Е&О (то есть excess and obsolete – «лишнее и устаревшее») стало в Dell настоящим табу. Мы порой спорим, равняется ли наше Е&О 30 или 50 центам на компьютер. Но поскольку все, что меньше 20 долл. на ПК, уже неплохо, то, если вам удалось снизить его до десятков центов, вы уже демонстрируете великолепные показатели.

В результате мы становились сильнее с каждой сменой поколений товара и конкурентоспособнее с каждым новым рыночным циклом. Мы совершенствовали свою производительность и повышали приток денежных средств, охватывая все больше рынков. После 1993 года, когда с каждым днем все становилось только хуже, теперь каждый день приносил приятные новости.

Наконец мы встали на правильный путь и намеревались поднять свою компанию на качественно новый уровень.

К середине 1990-х все складывалось весьма удачно. Благодаря сегментации наша производительность в филиалах по всему миру постоянно росла. В 1995 году объем продаж в Соединенных Штатах, Канаде и Латинской Америке увеличивался в три раза быстрее средних темпов роста для нашей отрасли. Наши филиалы работали в 14 странах Европы, мы упрочили свое положение второй по величине компьютерной компании в Великобритании и продолжали развивать прямую модель во Франции и Германии, демонстрируя темпы роста намного выше среднего. Мы расширили свою базу в Азиатско-Тихоокеанском регионе (включая Японию), в 11 странах открылись предприятия, работающие по прямой модели, а еще в 37 нами были заключены соглашения на реализацию. Мы создавали системы, выстраивали инфраструктуру и готовили сотрудников мирового уровня.

Но, каким бы невероятным это ни могло показаться, мы опять столкнулись с выбором: расти или погибнуть. Консолидация отрасли продолжалась, и нам необходимо было решить проблему расширения Dell за пределы ее прочного положения на рынках десктопов и ноутбуков.

Было логично сделать следующий шаг – к производству серверов.

Проникновение на рынок серверов не только открывало большие перспективы, но и являлось насущной необходимостью. Настоящий бум разворачивания локальных и глобальных сетей охватил буквально все корпорации, а значит наши клиенты, следящие за техническими новинками и уже не в первый раз приобретающие компьютеры, готовы были лезть в карманы за кошельками.

В то же время появление отраслевых стандартов программно-аппаратных средств (Windows NT) и мультипроцессорных серверов означало, что Dell может создавать модели на их базе и избежать огромных вложений в разработку новых технологий, которые в конечном итоге оказались бы дорогостоящими и не нужными нашим покупателям. Это означало также, что для того, чтобы выйти на рынок серверов, мы не нуждались в создании особой конкурентной модели.

Мы могли выиграть за счет более низких цен при прямой продаже товара. У нас была возможность избавиться от наценок, которые покупатели были вынуждены платить за патентованные технологии при производстве серверов.

Альтернативы не было. Серверы представляли собой серьезную силу, способную изменить существующую операционную среду. Если мы проигнорируем их, рынок будет консолидироваться вокруг трех производителей: Compaq, IBM и HP. Мы станем восприниматься как малозаметный участник и утратим свой авторитет. А в результате начнет снижаться наше оперативное преимущество.

Кроме того, наши крупные конкуренты использовали невероятно большие прибыли от продажи серверов для финансирования менее успешных направлений своего бизнеса, таких как десктопы и ноутбуки. Если мы не займем серьезную позицию на рынке серверов, мы проиграем и на рынках настольных и портативных компьютеров.

У нас был шанс сделать с серверами то же, что мы первоначально сделали с десктопами, а затем повторили с ноутбуками: быстро захватить определенную часть рынка, предложив лучшую производительность по более низкой цене. Одновременно мы могли вынудить своих конкурентов к снижению цен на серверы, уменьшив их прибыли настолько, чтобы они не могли за их счет финансировать другие товарные линии. Таким шансом нельзя было пренебречь.

Наша стратегия заключалась в том, чтобы самостоятельно разработать базовую и среднюю модели товара. Тем временем мы будем наращивать объем и развивать производственную базу, готовясь к выпуску более дорогостоящих моделей и их обслуживанию. Это означало, что необходимо создать спрос через работающих с клиентами сотрудников, системных инженеров, прямые продажи по телефону и соглашения с компаниями, специализирующимися на программном обеспечении и поддержке пользователей. Это означало необходимость удовлетворения спроса через нашу систему изготовления компьютеров на заказ, в том числе интеграцию системотехники и программного обеспечения в наше производство. Необходимо было завоевать лояльность клиентов посредством высококлассного обслуживания и технической поддержки.

Задача предстояла непростая. Чтобы занять на рынке четвертую позицию, нам нужно было захватить долю рынка, составляющую не менее 8 %. Для достижения этого нам предстояло меньше чем за два года поднять объемы поставок с нынешних 1200 компьютеров в месяц до 10 000. В течение последующих трех лет нам ежегодно требовалось вдвое увеличивать объем производства и убеждать клиентов, что прямая модель Dell может так же успешно функционировать на рынке серверов, как и на рынках десктопов и ноутбуков, в то время как общественное мнение было не в нашу пользу.

Мы разъяснили все это членам правления компании на собрании в марте 1996 года, и они признали, что инициатива производства серверов имеет колоссальное значение для будущего компании.

Теперь оставалось только успешно воплотить ее в жизнь.

Мы приложили все усилия, чтобы донести до всех, насколько важным для компании является производство серверов. Мы разослали во все отделы компании электронные сообщения с «Посланиями Майкла», повесили плакаты в наиболее посещаемых местах и постоянно говорили об этом на пикниках и корпоративных вечеринках. В одном из залов в центре Остина мы устроили для 7000 сотрудников грандиозное шоу «Великий факел Dell» только для того, чтобы они окончательно прониклись важностью момента. Человек, изображавший сервер, в плаще, трико и с большой буквой «S» на груди, побывал во всех зданиях корпорации, чтобы разжечь в сотрудниках желание приобщиться к этому событию. Я лично открывал представление, вбегая в зал с чем-то, напоминающим олимпийский факел.