Читаем без скачивания Быть начальником — это нормально - Брюс Тулган

Со временем эффективное делегирование наделяет подчиненных настоящими полномочиями, потому что четко определяет территорию, на которой они обладают этими полномочиями, и учит их самостоятельно управлять своей работой.

Хорошие новости. Когда вы постоянно говорите подчиненным, что и как делать, они начинают делать то, что вы хотите, причем так, как вы хотите. Постоянно напоминайте им стандартные рабочие процедуры, предоставляйте подробные пошаговые инструкции, и люди начнут их выполнять. Когда сотрудники следуют стандартным рабочим процедурам, они усваивают передовые методы работы, применяя их снова и снова. Прививайте подчиненным хорошие привычки, эффективно делегируя обязанности, демонстрируя, что самостоятельное управление требует постоянных ответов на вопросы: чего ждут от меня? Насколько моя работа соответствует этим ожиданиям? Что я могу сделать, чтобы улучшить ее? Что мне нужно пересмотреть и поменять? Научите каждого сотрудника постоянно помнить о приоритетах, ожиданиях, планах, необходимых действиях и сроках. Со временем, делегируя обязанности, вы сможете расширить зоны ответственности каждого сотрудника.

Глава 7. Постоянно следите за производительностью сотрудников

Представьте себе начальника, который каждый день следит за работой, которую выполняете вы и все остальные сотрудники команды. Он знает, над чем вы работали в прошлом, над чем работаете сейчас и над чем собираетесь работать в будущем. Он постоянно повторяет: «Давайте это запишем». Он постоянно ведет подробные, организованные и аккуратные записи, а затем обращается к ним в последующих разговорах. В общем-то, вы оба так часто пользуетесь его записями, чтобы задавать направление вашей работы, что когда дело доходит до ежегодной оценки вашего труда, никаких сюрпризов не возникает. Это начальник, который очень много внимания уделяет деталям. Это настоящий начальник, перед которым вы несете ответственность. Это начальник, которого вы уважаете. Верно?

А теперь представьте начальника, который не следит за повседневной работой, которую выполняет ваша команда. Он не знает, кто, чем и почему занимается. Зачастую он даже не знает, где находятся подчиненные; на самом деле он хорошо знает только их должности. Он определенно не принимает особого участия в работе; он не может заставить подчиненных нести ответственность, и они вряд ли его уважают.

Каким из этих двух менеджеров вы хотели бы быть? Вы уделяете внимание деталям или вообще не участвуете в работе? Как мне кажется, вы — как и большинство менеджеров — находитесь где-то посередине.

Когда речь заходит о контроле производительности, большинство менеджеров ведет учет количества отработанных часов, представленных отчетов о работе и итоговых цифр, появляющихся в еженедельной или ежемесячной отчетности. В иных случаях большинство менеджеров следят за работой подчиненных лишь от случая к случаю: когда приходится непосредственно наблюдать за их работой, когда подчиненные представляют им конечный результат работы, когда сотрудник добивается значительного успеха или случается проблема. Они редко документируют работу подчиненных, если от них этого не требуется, не оставляя никаких письменных свидетельств, кроме тех самых итоговых докладов, которые практически ничего не говорят о повседневной работе каждого сотрудника.

Чем меньше вы знаете о повседневной работе сотрудников, тем слабее будет ваша взаимосвязь, тем меньшей властью вы будете обладать чтобы:

• Руководить подчиненными, готовить их к работе и обучать.

• Определять потребности в ресурсах.

• Предвидеть проблемы и исправлять ошибки сразу после их появления.

• Держать конфликты между подчиненными на минимальном уровне.

• Предотвращать неподобающее поведение подчиненных.

• Поддерживать у всех сосредоточенность на работе.

• Устанавливать амбициозные, но осмысленные цели и сроки выполнения.

• Оценивать зону ответственности для каждого подчиненного.

• Оценивать, насколько хорошо работа удовлетворяет требованиям.

• Заставлять подчиненных нести ответственность за свои действия.

• Мотивировать подчиненных, связывая качество их работы с поощрениями и наказаниями.

• Не давать слабым и посредственным работникам комфортно чувствовать себя на работе.

• Удерживать хороших работников.

• Помогать лучшим работникам становиться новыми лидерами.

Знание — сила

С другой стороны, для того, чтобы обладать властью и пользоваться уважением подчиненных, зачастую бывает достаточно быть руководителем, уделяющим серьезное внимание деталям и тщательно отслеживать уровень производительности сотрудников. Вооружившись знаниями о каждом сотруднике и его работе, вы сможете выдвигать суждения, которые будут повышать производительность и качество работы ваших подчиненных. Вы сможете каждый день настраивать сотрудников к успешной работе и помогать им постоянно развивать свои навыки. И если вам придется наложить взыскание, то вы сможете легко продемонстрировать, что решение основывается на официальных документах. Когда дело доходит до поощрения, вы опять-таки сможете обосновать его причину.

Репутация означает доверие. Чем выше ваша репутация менеджера, уделяющего внимание деталям, тем большей властью вы обладаете — даже если в конкретной ситуации вам недостает знаний. Почему? Люди с гораздо большей вероятностью поделятся с вами информацией и полностью и честно ответят на вопросы. В конце концов, подумают они, вы наверняка уже обладаете этой информацией или знаете ответы. Кроме того, они будут внимательнее относиться к мелким деталям своей работы, если будут уверены, что вы оцените эти мелкие детали. «Надзор порождает самонаблюдение, — сказал мне лидер одного разведывательного сообщества. — Если люди знают, что за ними кто-то наблюдает, то гораздо внимательнее относятся к тому, что сами говорят и делают».

Один менеджер в исследовательской компании сказал мне следующее: «Я постоянно проверяю текущее состояние работы каждого сотрудника. Я прикладываю большие усилия, чтобы заметить мелкие детали. Примерно раз в одну-две недели я указываю каждому подчиненному на какую-нибудь мелкую деталь в его работе. Например: „Помните электронное письмо, которое вы отправили такому то в 10:13 в прошлую пятницу? В третьем предложении у вас ошибка. Вот, я распечатал копию, чтобы показать вам“. Вот что я вам скажу. После того, как я начал так делать, все стали намного внимательнее относиться к мелочам».

Если вы хотите быть менеджером, тщательно относящимся к деталям, то вам следует систематизировать ежедневную работу с документами. Если важную информацию записывать, то в отношениях «начальник-подчиненный» будет куда больше ясности. Просто говорить об ожиданиях и производительности труда недостаточно. Если же записывать все подробности, то с каждым сотрудником вы сможете детально рассмотреть каждый этап: «Вы уверены, что понимаете? Я запишу вот это. Посмотрите. Это вы тоже понимаете?»

Письменное документирование к тому же очень помогает в создании искреннего желания оправдать ожидания, разработанные вместе. Когда вы что-то говорите, а затем заносите это в журнал, вы «увековечиваете» сказанное в осязаемой форме. Конечно, такие письменные документы не имеют законной силы, но они оказывают важное действие. Обе стороны участвуют в создании письменного документа, к которому можно снова обратиться позже и который имеет большую силу, чем чьи-либо воспоминания. Зная о том, что все ожидания изложены на бумаге, человек вряд ли забудет взятые на себя обязательства.

Иногда вы и подчиненный можете по-разному запомнить, что было сказано, о чем шел разговор и когда это происходило. Документируя разговоры в письменном виде, вы сможете легко разрешить подобные споры. Кроме того, ваши записи помогут вам обосновать особые поощрения или наказания, потому что в качестве причины вы сможете указать конкретные факты работы, а записи послужат доказательством. В случае формальных диспутов это еще важнее. Если вас обвиняют в пристрастности или подают любую другую жалобу, то людям из кадрового и юридического отделов будет интересно, «что у вас в папке».

А вы сможете сказать им, что у вас есть подробные записи всех регулярных разговоров со всеми подчиненными. Эта документация поможет вам обосновать вашу версию событий.

Кроме того, документирование — это ключ к постоянному улучшению качества работы. Постоянная оценка и отзывы помогут вам пересмотреть и изменить инструкции: «Вы хорошо поработали над А, Б и В. Вы работали четко по алгоритму. Вы следовали всем инструкциям. Вы следовали всем правилам. Отличная работа. А теперь поговорим о Г. При работе над Г вы не выполнили пункты 3, 4 и 5. Почему? Что случилось? Давайте поговорим о том, как вам выполнить пункты 3, 4 и 5. А теперь поговорим о Д. При работе над Е вы упустили следующие детали. Давайте вернемся к списку заданий и посмотрим, как справиться с этими деталями». В конечном итоге этот процесс пересмотра и изменения рабочих инструкций — тоже ключ к росту и развитию.