«Срыв сроков выполнения промежуточных этапов вовсе не означает, что мы не успеем завершить работу над продуктом вовремя». На встречах технических специалистов всегда чувствуется жесткий прессинг в отношении соблюдения сроков – покупатели требуют продукт, от его выпуска на рынок зависят результаты квартала, конкуренты не дремлют, поэтому каждому хочется слышать хорошие новости. Когда реальное положение дел отнюдь не располагает к оптимизму, сообразительный менеджер всегда найдет возможность преподнести факты так, чтобы поднять настроение коллегам – хотя бы до следующей встречи.
«У нас очень высокая текучесть потребителей, но если мы организуем рассылку коммерческих предложений потребителям из нашей базы данных по электронной почте, то они вернутся». Кто бы сомневался. Потребители уходят и не возвращаются исключительно по той причине, что мы рассылаем им мало спама. Мне сразу все становится понятно.
Откуда проистекает эта ложь?
Чтобы ответить на вопрос, я вспомнил состоявшуюся много лет назад беседу с неподражаемым Энди Гроувом.
Вернемся к концу великого краха доткомов в 2001 году, когда большинство высокотехнологичных компаний стали нести колоссальные убытки по итогам каждого квартала. Я поймал себя на мысли, что не понимаю, почему никто не сумел предвидеть наступления этого кризиса. Логично предположить, что после краха доткомов в апреле 2001-го такие компании, как Cisco, Siebel и HP, неминуемо столкнутся с сокращением объема продаж, поскольку многие их потребители разорились. Но, несмотря на, возможно, самые очевидные и широко известные признаки грядущего краха, каждый СЕО продолжал действовать в прежнем ключе, до тех пор пока не сталкивался с резким снижением прогнозных показателей очередного квартала.
Я спросил Энди, почему эти великие СЕО предпочитали заблуждаться относительно надвигающегося провала.
Он ответил, что СЕО лгали не инвесторам, а скорее, самим себе. Энди объяснил, что людям, а особенно тем, кто двигает мир вперед, свойственно обращать внимание только на основные сигналы хороших новостей. Например, если СЕО слышит, что темпы роста спроса на программное обеспечение его компании в какой-то месяц возросли еще на 25 % по сравнению со средними показателями, то немедленно нанимает дополнительных программистов, чтобы удержаться на волне спроса. С другой стороны, если спрос в какой-то месяц упадет на 25 %, СЕО тут же найдет тысячу причин, объясняющих эту неудачу: «Сайт очень медленно загружался в этом месяце, кроме того, было четыре праздничных дня, а еще мы внесли некоторые изменения в пользовательский интерфейс, что и породило все эти проблемы. Во имя всего святого, не надо паниковать!»
Оба ключевых индикатора могут вводить в заблуждение или, наоборот, объективно отражать действительность, но наш гипотетический СЕО – как и почти любой другой СЕО – предпринимает действия, руководствуясь исключительно позитивными индикаторами. Если же события приобретают плохой оборот, СЕО ограничивается поиском более или менее убедительных объяснений.
Если этот совет кажется вам знакомым и вы удивляетесь, почему ваши сотрудники лгут вам, то ответ прост: они лгут не вам, а самим себе.
И если вы им верите, то и вы лжете самому себе.
Свинцовые пули
В начале моей работы в Netscape мы поняли, что новый сервер от Microsoft обладает всеми теми качествами, что и наш, но при этом работает в пять раз быстрее и предоставляется пользователям в пакете с другими программами бесплатно. Я немедленно приступил к работе, пытаясь расширить нашу линию программного обеспечения для серверов так, чтобы можно было продавать хотя бы какие-то продукты. Позже мы с великим Майком Хоумером усиленно трудились над созданием сети партнерств путем слияний и поглощений, что поспособствовало бы расширению продуктовой линии, и стремились сделать программное обеспечение для серверов достаточно функциональным, что могло помочь выдержать конкурентную борьбу.
Я воодушевленно изучил разработанный план вместе со своим партнером – программистом Биллом Турпиным, смотревшим на меня так, будто я маленький ребенок, которому еще многому предстояло научиться. Билл был закаленным ветераном войны с Microsoft еще с тех пор, как работал в компании Borland. Он понимал, что именно я пытаюсь сделать, но не слишком в это верил: «Бен, эти серебряные пули, которые ты пытаешься отыскать, конечно, хороши, но наш сервер работает в пять раз медленнее. Не существует серебряной пули, которая могла бы решить эту проблему. Нет, нам придется использовать множество свинцовых пуль». Вот оно!
Последовав совету Билла, мы сосредоточили усилия команды программистов на решении проблем серверных приложений и одновременно разрабатывали другие направления. В итоге мы превзошли показатели сервера Microsoft и заработали на программном обеспечении для серверов 400 миллионов долларов. Нам никогда не удалось бы этого добиться, если бы не свинцовые пули.
Этот урок я запомнил на долгие годы. Шесть лет спустя, став СЕО в компании Opsware, я столкнулся с тем, что наш крупнейший конкурент, BladeLogic, начал постоянно выигрывать у нас крупные сделки. Мы являлись акционерной компанией, поэтому скрывать убытки не представлялось возможным. Что еще хуже, нам очень нужны были эти сделки, чтобы выполнить прогнозные показатели и оправдать ожидания Wall Street, поэтому компания находилась под жестким прессингом. Многие наши талантливые сотрудники приходили ко мне с предложениями относительно того, как избежать конкурентной борьбы:
• «давайте разработаем облегченную версию программы и попробуем захватить рынок небогатых потребителей»;
• «давайте приобретем компанию, обладающую продуктом с более простой архитектурой»;
• «давайте сфокусируемся на поставщиках услуг».
Все эти предложения привели только к тому, что я понял: мы имеем дело не с сокращением рынка. Потребители продолжали покупать – только они покупали не наш продукт. Поэтому я говорил всем приходившим одно и то же: у нас нет серебряной пули для решения этой проблемы, есть только свинцовые. Они не хотели это слушать, но следовало внести ясность: мы должны создать лучший продукт. Другого выхода нет – ни окна, ни дыры, ни задней двери, ни аварийного люка. Мы должны выйти через парадную и отогнать большого и наглого парня, который там караулит. Свинцовая пуля.
Через девять месяцев упорного труда по жесткому графику разработки нового продукта мы вернули лидирующие позиции на рынке и со временем создали компанию рыночной стоимостью 1,6 миллиарда долларов. Если бы не свинцовые пули, думаю, ее стоимость не превысила бы и десятой части от этой суммы.
В бизнесе нет ничего более страшного, чем угроза гибели компании. Это настолько страшно, что многие делают все, чтобы не столкнуться с ней. Сотрудники будут искать любой выход, любую возможность не ввязываться в кампанию, в которой можно все проиграть. Я часто встречал такое отношение персонала стартапов. Обычно разговор складывается примерно так.
Предприниматель: На данный момент мы располагаем лучшим на рынке продуктом. Все наши покупатели любят его и отдают предпочтение ему, а не продукту конкурента Х.
Бен: Тогда почему у конкурента в пять раз больший объем продаж?
Предприниматель: Мы вынуждены привлекать партнеров и поставщиков комплексного оборудования, поскольку не можем создать прямой канал сбыта, как конкурент Х.
Бен: Почему нет? Если ваш продукт лучше, почему бы не сжать кулаки и не вступить в схватку?
Предприниматель: Ну-у-у…
Бен: Хватит искать серебряную пулю.
У каждой компании наступает время, когда ей приходится бороться за выживание. Если вы собираетесь сбежать, когда надо бороться, то стоит спросить себя: «Если наша компания недостаточно хороша, чтобы победить, то зачем ей вообще существовать?»
А кого это интересует?
Просто выиграй, малыш.
Эл Дэвис
Возвращаясь к самым тяжелым дням в Loudcloud, я часто задавал себе вопрос: «Мог ли я лучше подготовиться ко всему этому? Мог ли предвидеть, что половина наших покупателей выйдет из бизнеса? Мог ли знать, что получить финансирование на частных финансовых рынках окажется невозможно? Мог ли предсказать, что в 2001 году всего лишь 19 компаний выйдет на IPO, если в 2000-м таких было 221? Мог ли кто-то поручиться, что, несмотря на все эти обстоятельства, мне все же удастся добиться поставленной цели?»
Когда мне становилось жалко самого себя, я пересматривал интервью со знаменитым футбольным тренером Биллом Парселлсом, где он рассказывает, как столкнулся с такой же проблемой, когда начинал свою карьеру главного тренера. В первый сезон работы главным тренером его команда New York Giants переживала просто эпидемию травм. Билла очень беспокоило, как эти травмы отразятся на турнирном положении команды – ведь трудно выиграть, даже имея в строю всех своих лучших игроков, а что говорить, если приходится играть полурезервным составом? Когда его друг и наставник, владелец команды Raiders’ Эл Дэвис пригласил его обсудить ситуацию, Парселлс рассказал о проблемах с игроками, получившими травмы.
