Идея на практике
Необходимые управленческие навыки для менеджеров-новичков таковы.
Делегирование. Когда вышестоящее руководство требует от новичка результата, он часто пытается сделать все сам, потому что боится потерять контроль или перегрузить подчиненных работой. Но его неспособность передавать часть задач другим мешает подчиненным профессионально расти, из-за чего они испытывают недовольство и часто теряют интерес к работе.
Как помочь?
Объясните менеджеру, что работа с подчиненными и их развитие так же важны, как и финансовые достижения.
Продемонстрируйте это своим примером. Доверяйте вашему новичку и мотивируйте его, чтобы он, в свою очередь, подобным же образом мотивировал собственную команду.
Позволяйте ему идти на некоторый риск, полагаясь на его сильные стороны и способности его подчиненных. Достигнутый успех укрепит его уверенность.
Помогите ему разделить сложные проекты на составные части с четкими ориентирами.
Поддержка сверху. Многие молодые менеджеры считают, что они для начальства — рабы, а не партнеры. Чтобы не показаться слабыми, они избегают обращаться за помощью. Но, не рассматривая вас как важнейший источник поддержки, они не будут воспринимать так и себя по отношению к своей команде.
Как помочь?
Всегда подчеркивайте, что для достижения успеха необходима открытость в общении. Не поощряйте сокрытие проблем.
Представьте новичку других менеджеров в качестве советчиков.
Поручайте ему готовить повестку дня для регулярных совещаний. Это поможет ему структурировать собственные мысли.
Внушение уверенности. Новички, не внушающие уверенность своей команде, не наполняют ее энергией. Истеричное, надменное или неуверенное поведение способно оттолкнуть окружающих.
Как помочь?
Поощряйте «сознательный компонент» — постоянную работу над имиджем, который ваш новый менеджер демонстрирует подчиненным.
Дайте ему выразить свои чувства — но только в вашем кабинете, за закрытыми дверями.
Не позволяйте ему подрывать собственный авторитет, например, аргументируя продвижение той или иной инициативы исключительным желанием вышестоящего руководства. Тщательно проработайте вместе с ним весь процесс представления инициативы подчиненным, добившись того, чтобы посыл исходил от него самого.
Видение общей картины. Многие молодые менеджеры, стремясь решить повседневные проблемы, игнорируют стратегические инициативы. При этом собственная работа кажется им продуктивной — но с таким подходом они не научат свою команду ставить перед собой большие цели или мыслить стратегически.
Как помочь?
Объясните, что по мере карьерного роста умение стратегически мыслить приобретает все более важное значение.
Помогите сфокусироваться на долгосрочной перспективе. Задавайте стратегические вопросы, например: «Какие рыночные тенденции, по вашему мнению, могут повлиять на вашу работу в течение ближайших шести месяцев?»
Требуйте от него не только конкретных действий, но и письменных планов, отражающих стратегические цели.
Обеспечение конструктивной обратной связи. Большинство новоиспеченных менеджеров страшно боятся исправлять неправильные действия подчиненных. Однако эта боязнь в итоге приводит к потере доверия к ним со стороны бывших коллег.
Как помочь?
Объясните, что конструктивная обратная связь способствует профессиональному росту подчиненных.
Проведите ролевую игру с установлением обратной связи, акцентируясь на поведении, а не на личностях.
О присутствии у новичка таких страхов можно догадаться по ряду признаков: он проводит на работе очень много времени; с неохотой берет на себя новые обязанности; в его команде есть сотрудники, не вовлеченные в общий процесс; он склонен везде говорить от имени подчиненных, вместо того чтобы позволить им самим открыто высказывать свое мнение.
Для того чтобы новый менеджер научился эффективно делегировать полномочия, в первую очередь необходимо помочь ему осознать свою новую роль. Он должен понять, что его новая работа принципиально отличается от той, что он выполнял ранее, и четко представлять, что его вышестоящие начальники и компания в целом ценят в менеджерах. Развитие и обучение талантливых, способных кадров имеют огромное значение для любой компании. Новоиспеченные менеджеры должны знать, что будут вознаграждены не только за достижение количественных целей, но и за «нематериальный» вклад. Осознание новой роли — это уже половина успеха для молодого руководителя, но, к сожалению, во многих компаниях ее ошибочно считают очевидной «по умолчанию», ничего не разъясняя менеджерам.
Прояснив новоиспеченному менеджеру его нынешнюю роль, переходите к тактике. Напомню, что лучше всего учить на собственном примере. Ваша обязанность — поддержать новичка, который работает на вас, помочь ему справиться с сомнениями в ценности собственной персоны для компании. Затем — помочь в поиске возможностей для мотивации и вовлечения в общее дело его команды.
Один молодой менеджер, с которым я работала, испытывал острую нехватку времени на обучение и контроль нового персонала. Его компания была недавно приобретена другой корпорацией, и ему пришлось столкнуться с большой текучкой кадров, а также новыми правилами и инструкциями. Самая старшая сотрудница его отдела — дама, ранее работавшая на компанию-покупателя, — должна была выйти из длительного отпуска по семейным обстоятельствам, и его убедили ни в коем случае не обращаться к ней за помощью. Она вышла не на полную ставку и попросила передать ей самого крупного клиента компании. Еще более усложнило ситуацию то, что новый менеджер подозревал: его повышение ей не нравится. Оценив вместе с ним ситуацию, мы пришли к выводу, что главным для этой сотрудницы является восстановление своего положения в команде. В итоге он попросил ее взять на себя важные обязанности по контролю, при этом снизив объем ее занятости с клиентами. Дама с готовностью согласилась. Она перешла на полную ставку, очень довольная тем, что сможет вместе с новым руководителем заниматься развитием команды.
Жалобы нового менеджера на большую нагрузку — это удобный момент для обсуждения с ним процесса делегирования подчиненным части обязанностей. Вы должны подтолкнуть его на небольшой первоначальный риск, обрисовав ему сильные стороны его подчиненных. Например, убедить его, что передать логистику нового продукта организованному и надежному бывшему коллеге гораздо менее рискованно, чем поручить это дело блестящему продавцу, не знакомому с такого рода работой. Если вам удастся провести успешную беседу, у вашего менеджера возрастет уверенность в себе и готовность к оправданному риску, основанному на возможностях его команды. Объясните ему, что такое делегирование не означает для него отказа от полномочий. Если разделить сложный проект на составные части с четкими ориентирами, его будет легче эффективно реализовать. Также важно проводить регулярные встречи еще до начала реализации проекта, чтобы обеспечить менеджера всей необходимой информацией о ходе процесса и внушить членам команды осознание своей ответственности.
Поддержка сверху
Большинство новоиспеченных менеджеров воспринимают отношения с начальством скорее как рабство, чем как партнерство. Они будут ждать, пока вышестоящий руководитель назначит встречу, попросит отчет и спросит о результатах. Может быть, такая сдержанность вам и приятна, но на самом деле это плохой знак. Во-первых, в этом случае вам самому придется следить за обменом информацией, но еще важнее, что, оставаясь пассивным, молодой менеджер не научится видеть в вас основной источник поддержки. Не чувствуя в вас опоры, он, скорее всего, не построит правильные отношения со своими подчиненными. Проблема здесь состоит не только в том, что он ощущает себя униженным в отношениях с вами, но и в том, что он боится показаться уязвимым. Недавно назначенный менеджер не хочет, чтобы наверху замечали его слабости и, не дай бог, пожалели о решении дать ему повышение. Когда я задавала новым менеджерам вопросы об их отношениях с начальством, они часто признавали, что стремятся «оставаться в поле зрения босса» и «очень внимательно следят за тем, что ему сказать».
Некоторые неопытные менеджеры не обращаются к руководству за помощью даже при угрозе провала. Менеджеры-новички, которые кажутся способными, часто пытаются скрыть проблемы с реализацией проектов или в отношениях с подчиненными, надеясь, что со временем им удастся взять все под контроль собственными силами. Например, одна дама, менеджер технологической компании, с которой я работала, наняла специалиста на двадцать лет старше нее. Несмотря на все ее усилия, этот человек не прижился на новом месте, как и многие другие в этом секторе, ориентированном преимущественно на молодежь. Вместо того чтобы обратиться за помощью к руководителю, менеджер продолжала пытаться справиться с ситуацией в одиночку. В результате специалист уволился в самый напряженный период года, создав даме немало проблем своим уходом.
