Читаем без скачивания Как работает Google - Алан Игл

(Однажды во время корпоративного собрания Эрика спросили о дресс-коде в Google. Он ответил: «Вы должны быть одеты».)

Все это занимает много времени. Самый важный урок, который мы извлекли из работы с Moto, возможно, многим уже известен: внедрение того, что мы проповедуем в данной книге, пытаясь изменить корпоративную культуру, занимает гораздо больше времени, чем вы предполагаете.

Ахарай

Когда вы запускаете новый бизнес (или обновляете существующий), вы можете посвятить бумажной волоките все свои дни вкупе с бессонными ночами, и не исключено, что на вечеринки в честь дней рождений ваших близких времени у вас тоже не останется. Вы начнете нанимать людей, и им, чтобы быть готовыми пойти на такие же жертвы, необходимо будет очень сильно верить в вас и вашу идею. Для реализации ваших целей вам понадобится не только изрядная доля безумия, заставляющего поверить в свой успех, но и хорошая порция здравомыслия, помогающего достичь желаемого. Это требует преданности своему делу, упорства и, больше всего, целеустремленности. Когда командиры израильских танковых войск идут в бой, они не кричат: «В атаку!» Они сплачивают свои войска криком «Ахарай!», что в переводе с иврита означает «За мной!». Любой, кто стремится повести за собой умных креативщиков, должен перенять данный подход.

Однажды у Эрика была встреча с Марком Цукербергом в штаб-квартире Facebook, что в Пало-Альто. В то время уже было понятно, что Facebook и Марк достигнут грандиозного успеха. Они поболтали пару часов, закончив около семи вечера. Когда Эрик уходил, помощница Марка принесла ему ужин и поставила его около компьютера. Марк сел и принялся за работу. Не было никаких сомнений в том, каких взглядов он придерживался.

Один из наших первых инженеров, Мэтт Каттс, вспоминает, что он часто видит, как Урс Хёльцель, управляющий инженерным отделом, возглавлявший создание инфраструктуры дата-центров Google, подбирает кусочки мусора в коридоре по пути в свой кабинет. Подобные истории часто можно услышать в Кремниевой долине: CEO, который подбирает кипу газет, лежащих у входной двери, основатель, протирающий стойки. Такими действиями руководители демонстрируют свою эгалитарную натуру – мы все в одной упряжке, никто из нас не чурается черной работы, которая должна быть выполнена. Хотя по большей части они делают это потому, что очень любят компанию. Лидерство требует внутренней страсти. Если в вас ее нет – выметайтесь немедленно.

Не сотвори зла

Эрик проработал в Google около полугода. К тому моменту он знал все о слогане компании «Не сотвори зла», который когда-то придумали инженеры Пол Бакхейт и Амит Патель во время одного из совещаний. Но он в высшей мере недооценивал, насколько прочно столь простая фраза срослась с культурой компании. Как-то раз он был на совещании, на котором обсуждались преимущества одного нововведения в рекламной системе. Речь шла о функции, способной принести компании довольно большую прибыль. Один из руководителей инженеров ударил кулаком по столу и сказал: «Мы не можем этого сделать. Это же зло!» Внезапно все смолкли. Ситуация напоминала игру в покер в старом вестерне, когда один из игроков обвиняет другого в жульничестве, а остальные – пятятся прочь от стола, ожидая, пока кто-нибудь не вскроет карты. Эрик подумал тогда: «Вау, да эти парни относятся к таким вещам на полном серьезе». Далее последовала долгая, временами горячая дискуссия, и в конце концов упомянутое нововведение было отклонено.

Знаменитый слоган Google «Не сотвори зла» совсем не то, чем он кажется. Да, он искренне выражает одну из ценностей компании и амбиции сотрудников. Но «Не сотвори зла» является в большей степени очередным способом наделить сотрудников полномочиями. Опыт, который пережил Эрик, был не уникален (за исключением удара кулаком по столу): принимая решения, гуглеры регулярно сверяются со своим «моральным компасом».

Когда в компании Toyota придумали их знаменитую систему канбан, обеспечивающую производство «точно в срок», одним из ее правил контроля качества было следующее: любой сотрудник сборочного конвейера, заметивший дефект, мог дернуть трос аварийного отключения, чтобы остановить производство (Magee, 2007). Этот же самый принцип лежит в основе нашего простого слогана. Когда во время совещания с Эриком инженер назвал новую функцию «злом», он дернул трос аварийного отключения, стремясь остановить производство. Он заставил всех дать оценку предложенной функции и определить, согласовывается ли она с ценностями компании. Каждой организации необходим свой девиз, наподобие «Не сотвори зла», своего рода путеводная звезда, освещающая все пласты менеджмента, все производственные планы и служебные интриги.

Подобный слоган является наивысшей ценностью, благодаря которой вы получите прочную и понятную корпоративную культуру. Он становится основой для всего, что делаете вы и сотрудники компании, а также защитой от ситуаций, когда работа может выбиться из колеи. Потому что он и есть эта колея. Самыми лучшими корпоративными культурами можно назвать те, что олицетворяют стремление к лучшему. Каждый из принципов, о которых мы говорили в данной главе, проиллюстрирован примерами того, каким образом мы следуем нашим идеалам. Но мы могли бы с такой же легкостью рассказать и о наших неудачах. Об этом читайте далее. Однако гораздо чаще мы будем говорить о том, как наши сотрудники добиваются сверхрезультатов. И когда такое происходит, планка поднимается еще выше. Вот в чем заключается мощь великой корпоративной культуры. Она может сделать каждого сотрудника лучше, а компанию влиятельнее.

Стратегия: ваш план – неправильный

Мы понятия не имеем, какой у вас бизнес и даже к какой сфере он относится, поэтому мы не отважимся объяснять вам, как составить бизнес-план. Но мы можем сказать со стопроцентной уверенностью, что если он у вас есть, то он неправильный. Бизнес-планы в стиле MBA всегда в каком-то смысле некорректны, независимо от того, насколько хорошо они продуманы и выверены. Точное следование такому некорректному плану обернется в итоге тем, что предприниматель Эрик Рис называет «добиться провала»[65]. Вот почему венчурный капиталист должен всегда следовать принципу инвестирования в команду, а не в план: если он неправильный, то люди просто обязаны не подкачать. Успешные команды выявляют недостатки в своей стратегии и корректируют ее.