5. Формировать эффективную команду.
Это означает формировать группу ведущих управленцев организации, разделяющих взгляды и пользующихся доверием руководителя, которым делегируются значительные полномочия для решения стоящих перед ними задач.
Большое значение формированию команды придает Б. Гейтс: «Очень важно иметь кого-то, кому ты можешь доверять полностью, кто абсолютно предан, разделяет твои взгляды, кто, наконец, обладает немного другим набором умений и способен проверить то, что ты делаешь».
Гейтс ставит перед службами компании, работающими с персоналом, задачу не только привлекать высококвалифицированных специалистов, но и создавать из профессионалов команду. И это им действительно удается. Команда специалистов Microsoft работает на удивление слаженно, вызывая зависть у конкурентов.
Вот какую характеристику дает команде известный журнал Fortune: «Команда Майкрософт чувствует себя причастной к этой цели в большей степени, чем сотрудники в других компаниях, так как ее возглавляет руководитель, который работает с ними в одной упряжке».
Отсутствие команды управленцев нередко становится одной из главных причин неэффективной деятельности компании. Так, Ли Якокка, возглавивший в 1978 г. находившуюся на грани банкротства одну из крупнейших корпораций США Chrysler, одной из главных причин сложившегося положения считал отсутствие единой команды в ее руководстве. Проанализировав систему управления корпорацией, он пришел к выводу, что каждый из 35 вице-президентов компании «бежал по собственной дорожке», взаимодействие между различными направлениями деятельности корпорации, даже взаимосвязанными по технологическому процессу, попросту отсутствовало.
В связи с этим одним из первых действий Ли Якокки стало создание новой команды управленцев. Основная часть высшего менеджмента корпорации была приглашена со стороны. Это были профессионалы высокого класса, с которыми ему ранее приходилось иметь дело. Они были надежны как партнеры, разделяли его взгляды и готовы были сделать все для процветания корпорации. В то же время высокие назначения получили и некоторые профессиональные управленцы, работавшие ранее в компании, из числа тех, кто сумел воспринять новые ценности, провозглашенные Ли Якоккой.
6. Надежность работника.
Возросшие требования к профессионализму работника, необходимость постоянного повышения квалификации, а значит, его обучения, что является, по сути, инвестициями в работника, а также жесткая конкурентная борьба выдвигают на первый план проблему надежности работника. В первую очередь это относится к высококвалифицированному персоналу. Уходя из компании, работник уносит с собой не только полученные им в процессе работы навыки, умения, знания, опыт, но и конфиденциальную информацию компании, ее ноу-хау, которые, возможно, будут переданы конкурентам, поэтому важное значение приобретает организация работы с персоналом.
7. Надежность члена команды.
Один из ключевых менеджеров в области инвестиций, основоположник отрасли взаимных фондов Дж. Богл именно из-за противодействия со стороны менеджеров, которых он сам пригласил для совместного управления возглавляемой им компанией Vellington, был ими отстранен от руководства. Лишь ценой колоссальных усилий ему удалось создать новую корпорацию Vanguard, ставшую лидером отрасли взаимных фондов.
Не стоит забывать, что такие блестящие государственные деятели, как К. Аденауэр, Ш. де Голль, М. Тэтчер лишились власти из-за противодействия им собственной партии. По всей видимости, им не удалось создать команду.
В то же время сумевший сформировать монолитную команду единомышленников из очень разных управленцев, приглашенных им во власть, Ф. Рузвельт единственный из президентов США добился своего переизбрания на четвертый президентский срок! И только внезапная смерть прервала его блестящую управленческую деятельность.
8. Работник должен иметь возможность самореализации.
Работник должен испытывать удовлетворение от своей работы. Ведь для него она, как правило, основное дело его жизни, основная часть активного времени проводится на работе, с ней связаны его жизненный успех или неудача. Заслуживает внимания принцип пожизненного найма работника, практикуемый многими компаниями Японии.
И еще один немаловажный момент. Работа должна быть организована так, чтобы она требовала от работника полной включенности в дело, которым он занят. Помимо более высокой производительности труда, это способствует созданию внутренней культуры организации, ориентированной на результат. Когда работник не полностью занят решением проблем, связанных с непосредственным выполнением его производственных функций, то появляется опасность, что эта пустота будет заполнена такими нежелательными явлениями, как выяснение отношений, интриги и т. д.
9. Создание комфортных условий для работников.
Очень важным для создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей включению работника в активный производственный процесс, формированию его заинтересованного отношения к делу, является стирание видимых различий между работниками разных уровней существующей в организации иерархии. Так, в компании Intel отсутствуют видимые различия между работниками разных иерархических уровней: нет директорских столовых, особых лимузинов, охраняемых парковок. Машину на последнюю стоянку, независимо от ранга, ставит тот, кто приехал последним.
10. Нужна не одна случайная идея, а «фабрика идей».
Одними из наиболее важных ресурсов, которыми обладает руководитель, являются интеллектуальный потенциал работников организации, его собственный интеллектуальный потенциал, а также интеллектуальный потенциал, который может быть привлечен из внешней по отношению к организации среды. Самое яркое проявление интеллектуального потенциала – идея, лежащая в основе любого самого блестящего управленческого решения. XX век продемонстрировал нам различное отношение к новым идеям и их носителям. Но наиболее эффективным оказалось умение увидеть в человеке носителя новых идей и создать благоприятные условия не только для активного включения его в процесс реализации целей, стоящих перед организацией, но и для участия в самом определении целей и стратегии ее развития.
Умение использовать новые идеи, пусть даже чужие, стало основой японского экономического чуда. Осознание важности идеи для эффективной деятельности любой организации, любого дела можно найти и у Дж. Уэлча: «Мы неутомимо охотимся за новыми, большими идеями, кому бы они ни принадлежали, и не стесняемся перенимать и перерабатывать их».
Признавая важную роль идеи для эффективного управления компанией, он говорит: «Да здравствуют идеи! Только идеи идут в счет. Только они являются мерой заслуг каждого из нас». Однако важным является не только понимание особой ценности управленческой идеи, но и умение так организовать работу системы управления, чтобы создать благоприятные условия для поиска продуктивных идей, способных стать основой важного управленческого решения.
В компании был создан мозговой центр – Кротонвилль, лаборатория научно-исследовательского центра General Electric, где «генерируется идеология лидерства». Именно отсюда шла производствам и службам компании столь важная подпитка идеями, технологиями, которые в конечном счете обеспечили компании мировое лидерство. Кротонвилль с полным основанием можно назвать лабораторией новых идей General Electric.
11. Управление персоналом – двусторонний процесс.
И еще один очень важный для обеспечения эффективной работы организации момент: управление персоналом является не односторонним, а двусторонним процессом. Ожидаемое руководителем отношение исполнителя к работе во многом определяется отношением его самого к работнику. Для работника важно понимать, что его отношение к работе, надежность, преданность интересам организации должным образом оцениваются, что он, в свою очередь, может рассчитывать на соответствующее отношение организации к нему самому.
Так, например, в компании Toyota считают, что приверженность работников интересам компании, доверие могут быть только взаимными. Когда происходит снижение уровня продаж на рынках сбыта, компания не сокращает штаты, не увольняет своих сотрудников. Все ее сотрудники как бы члены одной большой семьи, интересы и достижения в которой общие. Такой подход распространяется и на поставщиков, постоянно работающих с компанией. Когда в начале 1980-х гг. было создано совместное предприятие с General Motors, на него была распространена внутренняя культура компании Toyota: «С самого начала мы стремились завоевать доверие членов нашей команды. В 1987–1988 гг. в General Motors были проблемы с продажей модели Nova и заказы нашему заводу были урезаны. Нам пришлось сокращать производство, и задействовано было лишь около 75 % мощностей, но мы никого не уволили. Мы создали группы, которые занимались “кайдзен”, и нашли для людей другую полезную работу. Из всего, что мы сделали… это был самый важный шаг для укрепления доверия».
