Сложность инструмента только в этическом восприятии этой функции – многие подчиненные могут воспринять это как вторжение в личную жизнь. Недовольство подчиненных легко погасить разрешением отключать эту функцию на телефоне в нерабочее время. Сопротивление чаще всего будет наблюдаться у тех, кто привык работать удаленно без контроля и не всегда использует рабочее время по назначению.
Таким сотрудникам стоит объяснить, что с 9:00 до 18:00 у работника нет личного времени, следовательно, нет никакого «вторжения в личное пространство».
Важно:
если сотрудник нарушил правила или допустил ошибку, руководителю необходимо сделать выводы и посмотреть на свои ошибки, а не звонить первым делом подчиненному, чтобы призвать к ответу за нарушение.
Если работники находятся рядом с руководителем, а контроль важен в работе, то лучше всего оговаривать использование данного инструмента при устройстве на работу, чтобы сотрудник согласился уже на «входе».
Внедрение этого инструмента в уже работающем коллективе может вызвать негатив – поэтому необходимо внедрять его осторожно, без директив и аргументировать свое решение тем, что рабочее время сотрудника принадлежит компании и компания платит за него деньги.
Если объяснить это с уважением и во «взрослой позиции», то проблем быть не должно и ты сможешь пользоваться неплохим инструментом ненавязчивого контроля.
Инструменты навязчивого контроля
Навязчивый контроль не хуже и не лучше ненавязчивого. Он применяется в двух случаях:
1. Когда сотрудник не может работать без контроля в силу слабого личностного развития или непрофессионализма. Таких сотрудников необходимо контролировать постоянно. Например, одного стажера придется контролировать в силу непрофессионализма, а другого стажера – из-за юного возраста и личной незрелости.
2. Когда цена ошибки выше, чем недовольство от навязчивого контроля. Например, выполняется важная работа, и генеральный директор может взять ее под личный контроль и постоянно проверять состояние дел. Также навязчивый контроль нужен во всех случаях, связанных с материальной ответственностью.
Отчет – самый распространенный универсальный инструмент контроля и анализа одновременно. Что первично, зависит от целей руководителя или компании.
В некоторых компаниях использование этого инструмента может занимать больше времени, чем сама работа. Такое происходит, когда руководитель вместо оптимизации и автоматизации отчетов просто использует отчет как единственный инструмент контроля и анализа. Соответственно, одного отчета становится мало, добавляются все новые отчеты, в зависимости от анализа, который необходимо сделать. Времени на их написание нужно все больше.
Если отчет является единственной формой контроля, то сотрудники могут стать профессиональными писателями отчетов, а не профессиональными работниками. Как говорится, «бумага стерпит», поэтому не стоит увлекаться отчетами для контроля. Сотрудник может обыкновенную задачу расписать на бумаге так, как будто вся фирма на нем, или отчитаться о работе, которая была сделана только частично или вообще без участия автора отчета.
Стыдно признаться, но я сам, в начале своего пути консультанта, целый год «водил за нос» руководителя департамента с помощью отчетов. Он до конца не понимал моей работы, и ему было вполне достаточно моих убедительных ответов и отчетов. Главное, сотрудник занят, значит, все в порядке. А процесс, к сожалению, не двигался.
Частая ошибка управленцев – следование принципу «у нас так принято». Все регулярно составляют давно неактуальный отчет, но никто от него не отказывается либо потому, что «все его делают», либо потому, что управленец «смотрящий» и менять ничего не хочет, а только поддерживает старое.
Стоит оставить один самый важный и актуальный отчет для анализа, а для контроля пользоваться другими инструментами, не отнимающими у сотрудника много времени. Составление отчета не должно занимать более 5 % рабочего времени.
Углубление вопроса – простой, но очень эффективный инструмент. Мы часто задаем вопрос с целью контроля, получаем на него ответ и полностью им удовлетворяемся. Как в детстве: «Ты уроки сделал?» – «Конечно, пап!»
Сотрудники часто лукавят, поэтому такая форма контроля неэффективна.
Суть инструмента в том, чтобы задать уточняющий вопрос (или вопросы). Если потратить несколько дополнительных секунд и углубить свой вопрос, то можно узнать много интересного по сравнению с первым ответом. Чаще всего мы попросту ленимся это делать, между тем отсутствие полной информации может привести к нехорошим последствиям. Если углубление вопроса выполнять во «взрослой позиции», то негатива у сотрудника быть не должно.
Например:
– Алексей, ты сделал отчет по нашим конкурентам?
– Да, конечно!
– Что получилось?
– Ну, цены у нас не очень!..
– Сколько конкурентов проверил и каким образом?..
Этот инструмент активно используется в собеседованиях, где также необходима полная информация от кандидата.
Чек-лист при постановке задач сотрудникам – очень неплохой инструмент контроля поставленных задач. Принцип заключается в том, что задачи сотрудникам дублируются в файле или на бумаге. Главное, самому выполнять это правило и потом, смотря в файл, контролировать выполнение. Если вести таблицу в MS Excel или как планировщик, то указанные там сроки выполнения задач могут напоминать о контроле. Посмотри на рисунок:
Этот инструмент контроля очень эффективен, так как руководитель ничего не забывает, а сотрудник всегда видит свои задачи. Если на «входе» договориться об ответственности за нарушение сроков, то проблем с выполнением задач будет еще меньше.
Также задачи и даты могут корректироваться, и сотрудники сразу видят это, если файл находится в общем доступе. Задачи часто бывают долгосрочными, и сам руководитель может о них забыть.
Электронные средства вроде Excel помогают в контроле, так как неэмоциональны и ничего не забывают.
Чек-лист контроля процессов – применяется в тех случаях, где нужен ежедневный и неизменный процессный контроль. Составляется план проверки и руководитель осуществляет контроль, следуя плану. Также можно составить ежедневный список того, что необходимо контролировать.
Как пример могу показать ежедневный чек-лист проверки розничного магазина (см. рисунок):
