Чтобы решить эту проблему, многие ЭксО внедряют так называемый метод Целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, сокращенно OKR). Этот метод был разработан генеральным директором Intel Энди Гроувом и популяризован венчурным капиталистом Джоном Дорром, который внедрил его в Google в 1999-м, в первый же год существования компании. Система OKR позволяет отслеживать эффективность работы отдельных сотрудников, команд и компании в целом, а также достижение ими поставленных целей, на открытой и прозрачной основе. В известном труде «Высокоэффективный менеджмент» Гроув говорит, что система оценки на основе целей и ключевых результатов дает ответ на два простых вопроса:
1. Куда я хочу прийти? (Цели.)
2. Как я узнаю, куда я пришел? (Измерение прогресса при помощи ключевых результатов.)
Примеру Intel и Google последовали и другие быстрорастущие компании, такие как LinkedIn, Zynga, Oracle, Twitter и Facebook.
Метод целей и ключевых результатов, как следует из названия, работает по двум направлениям. Например, вы можете поставить цель «Увеличить продажи на 25 %», а в качестве ключевых результатов указать: «Сформировать два стратегических партнерства» и «Запустить рекламную кампанию на AdWords». Система OKR предлагает четкий фокус, простоту, более короткие циклы обратной связи и открытость. Это позволяет оперативно реагировать на меняющиеся условия, использовать открывающиеся возможности, быстро вносить улучшения и реализовывать новые идеи. И наоборот, сложность, секретность и расплывчатые цели препятствуют прогрессу и зачастую приводят к непреднамеренным негативным последствиям. Как замечает Ларри Кили, президент и соучредитель компании Doblin Group, специализирующейся на разработке инновационных стратегий: «В общей сложности существует около 65 различных показателей для измерения инноваций. Ни одной компании не нужны все 65 – как правило, бывает достаточно полдюжины. Вы должны выбрать полдюжины метрик, которые адекватно отражают ваш прогресс по направлению к стратегической цели».
Вот некоторые основные характеристики метода OKR:
• Ключевые показатели эффективности устанавливаются сверху вниз; цели и ключевые результаты в системе OKR устанавливаются снизу вверх.
• Цели – это мечта, ключевые результаты – это критерии успеха (способ измерения инкрементального прогресса в направлении цели).
• Цели носят качественный, а ключевые результаты – количественный характер. Система OKR – не то же самое, что оценка эффективности сотрудников. Индивидуальные OKR отражают цели компании и измеряют то, какой вклад вносит сотрудник в достижение этих целей. Оценка эффективности измеряет эффективность сотрудника за определенный период времени независимо от целей компании.
• Цели всегда довольно амбициозны, так что сотрудники чувствуют себя некомфортно при их постановке.
(Как правило, оптимальной считается постановка до пяти целей и определение по четыре ключевых результата для каждой цели. Цель считается достигнутой, если в сумме по всем ключевым параметрам было выполнено 60–70 % задуманного – более высокий показатель свидетельствует о том, что планка была установлена слишком низко.)
ЭксО не просто внедряют этот метод. Многие реализуют его на высокочастотной основе, то есть определяют цели и ключевые результаты на каждую неделю, каждый месяц и каждый квартал для каждого сотрудника и каждой команды внутри компании.
Результаты научных исследований в области нейронаук, игрофикации и поведенческой экономики говорят о важности конкретной и частой обратной связи для достижения устойчивого изменения поведения и значимых улучшений. Короткие циклы обратной связи и ее конкретный характер мотивируют, заряжают энтузиазмом, способствуют формированию надлежащей трудовой дисциплины и корпоративной культуры. К счастью, сегодня появился целый ряд платформ, в том числе OKR Hub, Cascade, Teamly и 7Geese, которые помогают компаниям и всем желающим использовать метод Целей и ключевых результатов для повышения своей результативности.
Несмотря на все вышесказанное, метод OKR пока не вышел за границы мира горячих стартапов, и это относится даже к ведущим мировым центрам высоких технологий. Как замечает Фабио Трояни, управляющий директор международной консалтинговой фирмы Business Integration Partners со штаб-квартирой в Италии, метод OKR до сих пор является новинкой даже в Кремниевой долине. По его словам, ни одна из ста известных ему крупнейших корпораций в Европе и Южной Америке не использует этот метод.
Между тем комбинация из дашбордов, отражающих показатели реальной стоимости, и системы OKR является почти стандартной практикой в экспоненциальных организациях – и используется ими для контроля деятельности компании в целом, отдельных команд и сотрудников. Например, в Google системы OKR являются полностью прозрачными и открытыми для всех внутри компании.
Необходимо принимать во внимание и то, что молодое поколение сотрудников привыкло к совершенно другому подходу в плане измерения результативности и петель обратной связи. Например, дашборды в чрезвычайно популярной компьютерной игре World Of Warcraft очень напоминают систему OKR и систему метрик «Бережливого стартапа» с их короткими циклами обратной связи.
Преимущества высокочастотной системы OKR можно сравнить с преимуществами, которые обеспечивают нам мобильные телефоны. За последние 15 лет возможность всегда находиться на связи и мгновенный доступ к электронной почте, обеспечиваемые мобильными телефонами, привели к резкому увеличению скорости коммуникации и принятия решений. Метод OKR выступает таким же ускорителем для темпов функционирования организации.
Почему дашборды являются ключом к успеху ЭксО? Дело в том, что высокая скорость роста требует, чтобы важнейшие параметры деятельности компании, отдельных команд и сотрудников измерялись и оценивались в режиме реального времени – не в последнюю очередь потому, что при таких скоростях даже небольшие ошибки могут быстро перерастать в серьезные проблемы. Без обеспечиваемого дашбордами и системой OKR фокуса на метриках потребительской ценности компании склонны дрейфовать назад к привычному фокусу на метриках популярности и/или устанавливать ошибочные ключевые показатели эффективности для своих команд, теряя импульс к росту.
Как уже говорилось в начале этой главы, эффективная система внутреннего контроля имеет критическое значение для управления гиперскоростным ростом. Дашборды в режиме реального времени и системы OKR являются ключевыми элементами этой системы контроля.
Экспериментирование
Под экспериментированием мы понимаем реализацию методологии «Бережливого стартапа» в плане тестирования идей/предположений и непрерывного экспериментирования на основе контролируемых рисков. Как замечает генеральный директор Zappos Тони Шей, «великий бренд или компания – это история, которая постоянно продолжает развиваться». Сегодня постоянное развитие и эксперименты стали императивом. Билл Гейтс высказывается еще резче: «Успех – плохой учитель, поскольку внушает умным людям мысль о том, что они не могут проиграть».
Недавно в Сингапурском университете менеджмента Джон Сили Браун убедительно доказал, что корпоративная архитектура должна быть выстроена таким образом, чтобы уверенно выдерживать риски и изменения. Однако, отметил он, традиционно усилия по корпоративному планированию направлены на то, чтобы обеспечить максимальную предсказуемость, то есть создать статическую среду – или по крайней мере среду с контролируемым ростом – в надежде снизить риски.
Но в сегодняшнем мире, продолжает Сили Браун, требуется в точности противоположный подход. Марк Цукерберг соглашается с ним, замечая: «В мире, который так быстро меняется, самый большой риск – это вообще не рисковать». Непрерывное экспериментирование стало единственным надежным способом снизить риски. В любой организации и отрасли поток идей «снизу вверх» при правильном управлении этим потоком всегда побеждает мышление «сверху вниз». Сили Браун и Хейгл называют это «масштабируемым обучением» – что, принимая во внимание темпы роста ЭксО, является для них единственно возможной стратегией. Лучшие ЭксО сочетают то и другое – то есть поток идей снизу вверх и их принятие/одобрение/поддержку наверху. В конце концов, лучшие идеи побеждают независимо от того, кто их предложил.
В попытке дать толчок такому потоку идей компания Adobe Systems недавно создала так называемую «Мастерскую по быстрому запуску инноваций». Участвующие в программе сотрудники получают красную коробку с пошаговой инструкцией по созданию стартапа и кредитной картой с 1 тысячью долларов «посевного капитала». Сотрудникам дается 45 дней, чтобы протестировать и доказать жизнеспособность своей инновационной идеи. Они могут консультироваться с ведущими разработчиками компании, но все остальное зависит от них. В 2013 году в программе приняло участие 900 из 11 тысяч сотрудников компании. Этот подход помог Adobe не только стимулировать экспериментирование и инновации, но и создать эффективный механизм для выявления перспективных идей и их реализации на систематической и измеримой основе.
