Ниже приводятся конкретные виды поведения, которые характеризуют данный подход к управлению работой:
• делегирование ответственности за работу;
• учет интересов людей;
• поощрение риска и личного развития;
• активное принятие идей и предложений от людей;
• обеспечение оценки достижений;
• привлечение людей с высоким потенциалом учиться и развиваться;
• создание сильных устоев доверия;
• помощь людям учиться на своих неудачах и поражениях;
• поощрение людей за стремление работать эффективнее и создавать дополнительную прибыль.
Системный подход к ускорению производительности
Как можно управлять страной, в которой насчитывается 246 сортов сыра?
Шарль де Голль
Этот риторический вопрос Шарля де Голля отражает одну из главных проблем, с которыми сталкивается менеджмент. Управлять по вертикали относительно легко: согласно этой модели люди распределяются по командам, группам, департаментам или по функциям, чтобы интегрировать и координировать свои действия. Третий путь к ускорению производительности – тот, о котором вряд ли кто-то пишет или высказывается, очевидно из-за его непривлекательности. Он заключается в том, чтобы выполнять все гладко, без спешки, шума и фанфар. Это поведение ориентировано на систему. Из тех менеджеров, о которых мы говорили, приблизительно 20 % продемонстрировали его как доминирующее поведение.
Системный подход к ускорению производительности сосредоточивается на создании эффективной структуры и инфраструктуры, обеспечении системами, процессами и процедурами роста дополнительной прибыли, координации деятельности различных индивидуумов и групп, интегрировании продукции различных команд, департаментов и подразделений, поддержании долгосрочного стратегического мышления.
Организациям нужно добиться баланса между применением систем и процедур и сомнениями по их поводу. Жесткое и безоговорочное соглашательство ведет к неподвижности; полное игнорирование заканчивается внутренним взрывом. Во время своей работы в Marks & Spencer Маркус Сифф говорил, что, когда возникала проблема, первое, к чему он обращался, была система. M&S работала по четкой системе. M&S, с одной стороны, принимала систему, с другой – подвергала ее сомнениям, что и привело компанию к такому успеху. Сомнения должны были основываться на четкой логике и ценностях. Для индивидуального мнения в M&S не было места. Компания начала свое стремительное падение при Ричарде Гринбери, стиль управления которого не предполагал, чтобы люди ставили под сомнение его решения.
Йорма Оллила, председатель и главный исполнитель компании Nokia, говорит, что ежедневно он тратит много сил на преодоление бюрократии, которая препятствует переменам в больших организациях. «Люди легко сползают в свои зоны комфорта и не задают холодящие душу вопросы о себе или о том окружении, в котором они находятся». Оценкой эффективного лидерства, ориентированного на систему, является наличие постоянного сомнения по поводу всего – основных рыночных допущений, предположений роста, методов работы менеджмента, желания клиентов и т. д. Но поставить что-то под сомнение можно лишь тогда, когда ты лично не привязан к нему, и менеджеры часто попадают в ловушку, когда дают волю своему эго и своим эмоциям.
Если структуры, системы и процедуры достаточно четко спроектированы, подходят пользователю и дают дополнительную прибыль, то люди могут уделять внимание очень важным вопросам и не попадать в ловушку обыденных и тривиальных вопросов. Очень часто менеджеры проводят дни в бегах, устраняя мелкие очаги огня, в то время как действительно большие проблемы остаются без внимания. Целью сильного лидерства, ориентированного на систему, является создание такой организации, в которой менеджмент, за редким исключением, является правилом, а системы и процессы решают повседневно возникающие проблемы. Принцип «не заставляйте напрягаться из-за мелочей» приемлем, пока это делает кто-то другой или что-то другое. «Мелочи» обладают малопривлекательной тенденцией накапливаться и превращаться в большую проблему Роль системно ориентированного поведения – создать и внедрить такие процессы, процедуры и системы, которые эффективно преодолевали бы мелочи и повседневные проблемы.
Ниже приводим перечень типов поведения, характеризующих данный подход к работе менеджера:
• координация деятельности индивидуумов и групп;
• интеграция результатов различных индивидуумов и групп;
• поиск продуктивных методов работы и их внедрение;
• использование связей и взаимозависимости между различными видами работ;
• перспективный взгляд на потенциальные результаты решений и действий;
• обеспечение роста дополнительной прибыли за счет процессов и систем;
• неустанное внимание на принципиальных вопросах, с которыми сталкивается бизнес;
• создание сети контактов;
• концентрация внимания на положении дел в целом;
• привлечение клиентов к процессам и процедурам.
Одной из целей подробной процедуры является сведение ошибки к минимуму. Крупные, объемные производственные операции или крупные транснациональные бизнесы, такие как банки, страховые компании и организации, деятельность которых требует, чтобы операции были беспрерывными и соответствовали определенным стандартам, нуждаются в большой концентрации на процессе, процедуре, правилах и структуре.
Поддержание производительности
Во всех организациях главной деятельностью является поддержание уровня производительности, но часто этому не уделяется должного внимания. Фондовый рынок не приветствует размеренной финансовой работы, но он предпочитает ее больше, чем сокращающуюся финансовую деятельность. Фонды роста получают все паблисити, но есть инвестиции под названием «вдовы и сироты», которые обеспечивают постоянные дивиденды и не проявляют колебаний в стоимости. Они характерны для компаний, которые эффективно управляют своими потоками доходов, пристально следят за процессами – производством, дистрибуцией, инвентаризацией, сбором отчетов и т. д. – и поддерживают уровень беспрерывной производительности.
Но необходимость постоянной производительности не ограничивается компаниями в отраслях с медленным постоянным ростом; она важна для всех видов бизнеса. Посмотрите на крупные неудачи за последние несколько лет и вам станет ясно, что в погоне за ростом они не обращали внимания на основные факторы бизнеса. Беспрерывная производительность включает постановку четких, соизмеримых и достижимых целей; постоянный мониторинг производительности и внимания на поставленных целях и задачах; планирование деятельности; оценку и анализ риска; внимание на деталях; обеспечение внедрения процессов и процедур; предоставление людям релевантного обучения и развития.
