Задача этого этапа – соотнести ваши преимущества и слабости с таковыми у партнера. И разнести их в матрице «Смыслового поля убеждения» (табл. 11). Для удобства заполнения «поля» мы рекомендуем каждой формулировке преимущества или слабости присвоить порядковый номер. И эти номера распределить по четырем смысловым «зонам».
Таблица 11
Матрица «Смысловое поле убеждения
В ходе анализа смыслового поля мы получаем понимание того, ЧТО ИМЕННО стоит предлагать партнеру в качестве темы убеждения.
Отвечая на этот вопрос, рассмотрим подробнее каждую из зон.
А. Зона общих слабостей
Риски в зоне А
(к вопросу о «могильщиках» мотивации)
В этой зоне не рекомендуется говорить о рисках и недостатках прямым текстом – это может восприниматься как эмоциональный шантаж и вызывать агрессивную реакцию. Предложения должны подразумеваться и излагаться в позитивном ключе.
Итак, риски.
1. Указывать партнеру на его недостатки.
Расскажи ему, чем она занимается в его отсутствие: они все равно помирятся, но ноги вашей не будет в этом доме.
(по М.М. Жванецкому)
2. Признаться в собственных слабостях, не заручившись гарантией положительного отношения со стороны партнера.
3. Опоздать с предложением варианта решения проблемы.
4. Быть использованным для временного наращивания партнером собственного ресурса: мы перестанем быть нужными, как только с нашей помощью партнер преодолеет свои ограничения.
В качестве иллюстрации по проектным обязательствам в зоне А:
По реке плывет черепаха, а на ней свернулась клубком змея. «Укушу – сбросит», – думает змея. «Сброшу – укусит», – думает черепаха.
Б. Зона совместного преимущества
Риски в зоне Б
1. Выйти в режим конкуренции, начать меряться силами.
2. Показать себя менее ресурсным партнером.
Помните: со слабым не договариваются, ему диктуют условия.
3. Предлагать аналог имеющегося ресурса.
4. Предлагать высокорисковые проекты, способные негативно сказаться на лидерских позициях или имидже партнера.
В. Зона преимущества партнера
Риски в зоне В
1. Приобрести имидж жалобщика и попрошайки.
2. Остаться со своими проблемами.
Г. Зона нашего преимущества
Но есть еще
риски в зоне Г
1. Быть пойманным на «слабо» и «давление на жалость».
Дайте, пожалуйста, попить, а то так есть хочется, что переночевать негде.
2. Указать партнеру на его слабости → быть вестником угроз → вызвать защитную агрессию.
Дети играют после Нового года. Маша: «Мне Дедушка Мороз подарил куклу и кукольный домик…» Петя: «А мне – машинку с дистанционным управлением…» Павлик: «А мне – электрическую железную дорогу и конструктор». Ваня: «А мне… А я… Я сейчас вам всем как дам!..»
Ситуация «С чистого листа»
Давайте на примере разберем варианты определения тем переговоров на основе имеющейся о партнере информации. Мы опишем ситуацию схематично, «крупными мазками». Но, на наш взгляд, этот пример хорошо иллюстрирует правила определения и формализации целей и тем переговоров с целью убеждения.
История вопроса
Партнер А. Условное название – «Холдинг»: 100% дочка крупного российского Монополиста (компании с большей частью государственного капитала). Характеризуется силовой моделью поведения на рынке, жестким диктатом условий.
Генеральный директор «Холдинга» – Петр Сергеевич, 62 года. В «Холдинге» скорее «царит, а на правит». Весь оперативный менеджмент, в том числе и переговоры с партнерами, находятся в введении коммерческого директора «Холдинга» – Игоря. Коммерческий директор, 42 года, в данной должности 6 лет. Активные карьерные установки, высокая степень доверия со стороны генерального директора (всегда остается в качестве и.о. в периоды отъездов шефа). Часто бывает в Москве, путешествуя бизнес-классом. В личном распоряжении несколько дорогих машин, хотя на работу демонстративно ездит на служебной «Волге». Классический трудоголик (совещания менеджмента каждый вторник начинались в 7:30 утра). Любит поздно уходить с работы, при этом настаивает, чтобы в это время все ключевые сотрудники находились при нем. Имеет два высших образования, обучается по программе МВА. Высокий уровень личного достатка нигде не афишируется. Разумно публичен, уделяя внимание продуманному PR: во всех выступлениях подчеркнуто лоялен руководству и выражает поддержку администрации. Приветствует инновации: в экономической системе предприятия при нем было сделано несколько существенных нововведений.
В настоящий момент подписан приказ о переводе генерального директора в Москву. Высока вероятность того, что именно коммерческий директор «Холдинга» займет его место.
Партнер В. Крупная финансово-промышленная группа (ФПГ), занимающаяся приобретением разнопрофильных активов в регионах. Обладает весомым авторитетом и лоббистским плечом на республиканском уровне. По мощности не сопоставима с масштабом российского Монополиста (дочкой которого является Партнер А), но обладает достаточным весом в регионе действия «Холдинга». В данном регионе ФПГ приобрела актив – завод «Ремстрой».
В прошлом «Ремстрой» – структурное подразделение «Холдинга», занимавшееся производством труб и ремонтными работами на его сетях. Несколько лет назад это структурное подразделение было выделено в бизнес-единицу и продано некой региональной бизнес-структуре. При этом управление осталось прежним, поскольку до 87% работ завода ориентировано на потребности «Холдинга». Новому владельцу так и не удалось диверсифицировать производство, и он был вынужден постоянно «клянчить» бюджеты и сталкиваться с проблемой накопленной задолженности со стороны «Холдинга». На момент приобретения завода ФПГ группой сумма задолженности составляла более 10 млн долл.
Проблемная ситуация
Учитывая текущую ситуацию, ФПГ приобрела завод по достаточно разумной цене, т. е. сделка для них уже выгодна. Однако если удастся «расшить» существующие долги, то сделка окажется сверхвыгодной. При этом понятно, что дальнейшая деятельность данного предприятия во многом будет определяться характером отношений с «Холдингом». Сумма задолженности такова, что решать ее переговорами между руководством Монополиста и ФПГ нецелесообразно. Ситуация должна решаться на уровне региона.
В регион в качестве и.о. генерального директора «Ремстрой» направляется представитель финансово-промышленной группы. Цель – провести мониторинг возможностей решить вопрос задолженности.
Учитывая характер взаимодействия «Холдинга» и «Ремстроя», а также соотношение весов Монополиста и ФПГ, согласие на встречу будет дано, но интерес будет осторожным, возможно, скептическим.
Проведем анализ имеющейся информации (табл. 12).
Таблица 12
Анализ ситуации
Задачи переговоров
1. Установить контакт: «Даже если мы ни о чем не договоримся, мы будем знать друг друга».
2. Демонстрация готовности исследовать возможности развития данного актива: «Я направлен в регион, чтобы определиться, как ФПГ правильно поступить с данным активом. Естественно, что такое определение зависит также и от вашей позиции, с которой я и хотел бы ознакомиться».
3. Получить от партнера оценку опыта работы с «Ремстроем»: «Можем ли мы для начала услышать ваше мнение о работе «Ремстроя» с момента, как он перестал быть структурным подразделением «Холдинга»?» Как следствие – по возможности, вовлечь партнера в совместное исследование (обсуждение) вариантов развития ситуации:
– в случае позитивной оценки и обозначения возможностей сотрудничества – «т. е. вас устроило бы, чтобы завод работал, как минимум, в прежнем режиме» – поднять вопрос о задолженности в контексте поддержания позитивного тонуса в работе завода;
– в случае негативной оценки – «т. е. вы были бы заинтересованы исследовать возможности улучшения существующего положения дел» – поднять вопрос о задолженности в контексте возможного решения проблем.
4. Скрытая, косвенная презентация возможностей ФПГ и ее представителя для перспективных интересов коммерческого директора: «Должен сказать, что интерес к этому вопросу прозвучал на совещании директоров ФПГ, поэтому я направлен сюда с достаточно широкими полномочиями, не ограничивающимися рамками деятельности “Ремстроя”».
РЕЗЮМЕ Проанализировав имеющуюся и собрав недостающую информацию, мы можем получить смысловое поле убеждения и понять, как надо будет это подать (читай «продать»). Об этом мы поговорим далее, а пока…
