Может ли быть задача делегирована?
Если опираться на схему модели расстановки приоритетов, перераспределение работы может быть направлено вверх, вниз и горизонтально. Главное, чтобы дело было доверено правильному человеку. При этом объемные задачи могут быть разделены на секции, и определены различные сегменты, управление которыми может быть передано разным сотрудникам.
Может ли быть пересмотрен срок сдачи?
Большинство людей устанавливают неверный дедлайн, когда делегируют обязанности другим сотрудникам, для того чтобы дать им некоторую гибкость в случае, если дедлайн пропущен. Это означает, что в случае маловажных проектов часто создается возможность пересмотреть сроки сдачи.
Может ли содержание быть пересмотрено или сокращено?
По сути, речь идет о том, что лучшее – враг хорошего. Перфекционизм уместен в случае сверхважных проектов. В случае менее важных задач достаточно просто сделать работу хорошо.
Может ли задача быть автоматизирована или стандартизирована?
Чем больше вы или ваша команда сможете автоматизировать маловажные задания или создать стандартный шаблон, чтобы сократить временные затраты, тем лучше.
Распределение времени
Первое, что вам следует сделать, – это взглянуть на то, как вы можете использовать модель расстановки приоритетов, преследуя цель управлять вашим собственным временем. Хорошо организованному руководителю следует бульшую часть своего времени (около 60 процентов) отводить на работу с задачами приоритета С. Как мы можем видеть, если вы не тратите достаточно времени, работая над задачами С, теоретически будет невозможно организовать рабочее время эффективно.
Великолепный примерЕсли вам было известно о важности задания в течение трех недель, но вы игнорировали это, а затем передали его членам вашей команды, предложив сдать работу через день, как это скажется на людях и их графике? Определенно, вы лишь создали для них задачу в зоне А, которая могла бы быть в зоне С, если бы вы делегировали ее раньше. А если сотрудники знают, что вам было известно о проекте последние три недели, то они могут возмутиться решением передать им все в последнюю минуту и потерять к вам уважение.
Руководство задачами группы С
На какие задачи группы С вам следует тратить свое время? Ниже приведены наиболее общие управленческие задачи группы С, хотя данный список ни в коем случае не является исчерпывающим:
● обучение и развитие персонала;
● процесс совершенствования;
● контроль исполнения;
● обеспечение получения обратной связи со штатом;
● объективное и целевое регулирование;
● распределение рабочей нагрузки;
● управление ресурсами;
● планирование;
● отчетность;
● упреждающая коммуникация;
● автоматизация;
● стандартизация;
● управление изменениями;
● устранение первопричины проблемы;
● поддержание деловых контактов.
Великолепная копилка советовИнтересное упражнение (если у вас есть время) – просмотреть список управления задачами группы С и определить, во-первых, сколько из них вы выполняете полностью, и, во-вторых, сколько из них вы постоянно выполняете в зоне С. Затем подумайте, как много из этих задач повлияют на ваш персонал – негативно, если они не выполнены, или позитивно, если выполнены.
Ваша команда и объем работы
Имея представление о том, как вы можете целенаправленно использовать модель расстановки приоритетов, управляя собственной рабочей нагрузкой, можно сделать следующий шаг – выяснить, способен ли ваш персонал использовать такую же модель для управления временем. Эта модель может быть эффективно применена в подавляющем большинстве рабочих процессов. Однако существует дилемма: стоит ли предоставлять вашим сотрудникам возможность определять приоритеты их собственной нагрузки. Разумеется, вы можете позволить людям самостоятельно управлять собственным объемом работы, но только в том случае, если они действительно способны сделать это. Вам нужно использовать компетентностную модель руководства, представленную в главе 1 и детально разъясненную в главе 3, чтобы убедиться, что ваш персонал компетентен в этой области. В данных обстоятельствах ключевым требованием для них будет способность работать независимо.
Эффективное делегирование полномочий
Заключительный вариант модели расстановки приоритетов – ее рассмотрение в аспекте передачи полномочий и описание в общих чертах того, как это может быть применено на практике, учитывая объем работы команды в целом. Чтобы сделать это, мы можем провести особую связь между моделями приоритетов и уровней компетенции. Но сначала стоит определить, каковы основные причины для делегирования полномочий членам команды, – чтобы работа была выполнена, а сотрудник профессионально развивался. Данную цель можно разбить на следующие компоненты.
Чтобы работа была выполнена.
● Они компетентны?
● В чем срочность?
● В чем важность?
● Ясны ли ожидания?
● Как и когда исполнение задачи будет оцениваться?
Чтобы сотрудник профессионально развивался.
● Уместно ли это?
● Каков его текущий уровень компетентности?
● Понятны ли доводы?
● Будут ли обеспечены поддержка и наставничество?
● Как и когда исполнение задачи будет оценено и обеспечена обратная связь?
В общих чертах, если вы делегируете полномочия с целью выполнения работы, вы будете ориентироваться на вполне компетентного члена команды, 3-го или 4-го уровня компетентности. Это принципиально, если задание срочное. Если ответственность за срочный проект передана человеку не вполне компетентному, есть большой риск, что работа не будет сделана хорошо, и у вас не будет времени проверить или исправить работу перед ее выходом в свет.
Если вы делегируете полномочия в рамках того или иного проекта с целью развития навыков сотрудника, идеально, если задача будет несрочная, чтобы было время проверить работу, обеспечить обратную связь и улучшить или откорректировать работу по необходимости. Несрочные задачи предоставляют идеальную возможность для развития индивидуальных навыков (1-й и 2-й уровни компетенции), но эти задания могут также быть делегированы сотрудникам с более высоким уровнем компетенции, хотя я бы удостоверился в необходимости делегирования задач группы Д людям с компетенцией 3-го и 4-го уровня, в то время как есть более сложная и ценная работы, которую они могли бы выполнить.
