«точно вовремя» заключается в том, что он высвобождает ресурсы, которые можно использовать для другого. Например, складские помещения, в которых иначе хранился бы товар, можно использовать как офисы или магазины. Устанавливается минимальный уровень запаса, и по использовании этого запаса заказывают новую партию. Но этот принцип несет в себе и определенные трудности. Руководству компаний приходится изменить весь рабочий процесс и обосноваться неподалеку от поставщиков и клиентов. Компании, которые производят продукцию в малых количествах, могут не полностью ощутить преимущества этого метода, потому что поставщики не всегда готовы предоставить небольшие партии по низким ценам. Поскольку принцип «точно вовремя» основан на текущих или прошлых объемах продаж, то в случае внезапного скачка спроса компания может не справиться с задачей.
Основные элементы системы «точно вовремя» – это система вытягивания производства (что необходимо), производство непрерывным потоком и время такта. При системе вытягивания объем работы, выполняемой на каждом этапе производства, определяется спросом на продукцию со следующего этапа (рис. 56).
Плюсы и минусы системы «точно вовремя»
Основную роль в распространении этого принципа в 1970-х сыграла Toyota, однако сама идея возникла еще в 1920-х годах в компании Ford Motors Company. В процессе производства этот принцип использовали многие западные компании, например General Motors, Dell и Harley-Davidson. В дальнейшем концепцию использовали и видоизменяли другие компании, вводились разные виды бережливого менеджмента и инструментов управления качеством. Hewlett-Packard назвала это производством без промежуточных складов, а Motorola разработала методику шести сигм.
Преимущества и недостатки принципа «точно вовремя» перечислены в таблице 3. На рис. 57 также отражено его преимущество.
В Японии также используется саморегулирующаяся система контроля производства, которая называется канбан. Эту систему еще иногда называют методом супермаркета, поскольку позаимствована она именно из супермаркетов, где используются карточки контроля продуктов с названием продукта, кода и места хранения. Максимальное время, за которое нужно произвести продукт, чтобы удовлетворить нужды клиента, называется временем такта. Этот термин образован от немецкого слова Taktzeit, и в бережливом производстве его часто называют пульсом производственного процесса.
Существует два типа системы канбан:
1. Производственный канбан сообщает о необходимости произвести больше составляющих. Каждый канбан прикрепляется к контейнеру.
2. Поисковый канбан сигнализирует, что необходимо изъять детали из одного центра и доставить в другой.
На рис. 58 показаны отношения между производственным канбаном и поисковым канбаном.
Благодаря ряду методов контроля качества, например дзидока и пока ёкэ, повышается качество и снижаются отходы. Дзидока – это автоматизация с человеческим фактором. Если происходит ошибка, все останавливается. Метод подразумевает, что качество контролируется на месте производства (рис. 59).
Метод пока ёкэ служит для предотвращения ошибок. Процесс производства, оборудование и инструменты устроены таким образом, что операцию невозможно выполнить неправильно. Такие устройства, как электрические пилы, аппаратура и системы оповещения, связаны с оборудованием, чтобы автоматически выявлять неисправности в процессе производства.
И дзидока, и пока ёкэ были преобразованы в методы бережливого менеджмента. Бережливое производство – это философия управления, которая принимает в расчет сокращение отходов в системе производства (рис. 60).
Эту идею взяла на вооружение Toyota, чтобы улучшить процесс производства. Метод хейдзунка (выравнивание производства) помогает избавиться от неравномерности (мура) и отходов (муда) в системе производства. Роль руководителей при организации бережливого производства состоит в том, чтобы обучать и наставлять тех, кто в этом менее опытен, что подчеркивается в понятиях сенпай (старший), кохай (младший) и сенсей (учитель).
31. Кайдзен
Непрерывное совершенствование основывается на двух главных принципах:
1. Кайдзен – философия, рассматривающая улучшение производства как постепенный и методичный процесс. Производство нужно постоянно улучшать при помощи нововведений и изменений. В философии кайдзен для решения деловых задач применяется система 5S:
а) дисциплина – поддержание установленного порядка;
б) порядок – упорядоченность, все должно быть на своих местах;
в) чистота – рабочее место нужно содержать в чистоте;
г) стандартизация – использование стандартного подхода к выполнению заданий;
д) сортировка – отделять нужное от ненужного.
В результате применения такой системы образуется меньше отходов, используется меньше места, улучшаются порядок и качество, а сотрудники начинают работать усерднее. На рис. 61 показана система 5S.
2. Генти генбуцу означает, что нужно отправиться на место и увидеть ситуацию своими глазами. Этот принцип схож с западной концепцией «хождения в народ». Обе концепции говорят о том, что единственный способ понять проблему – пойти и разобраться самому. Когда возникает проблема, отправляйтесь на место (гемба), разберитесь во всем, относящемся к делу (генбуцу), и найдите причину неувязки. Рис. 62 иллюстрирует процесс генти генбуцу в постоянно обучающейся организации.
32. Система производства в Toyota
Toyota использует в системе производства разные рассмотренные ранее концепции: производство «точно вовремя», дзидока, хейдзунка, канбан, кайдзен и нэмаваси. В основе производства лежат принципы «точно вовремя» и дзидока (рис. 63).
Основой принципа «точно вовремя» является эффективность производства, тогда как бережливое производство идет еще дальше и рассматривает процесс с точки зрения ценности для клиента. При этом в производстве учитываются характеристики продукта, повышающие реальную ценность для клиента. Например, покупателю машины важны дизайн, динамика, безопасность. Принцип бережливого производства заключается в том, что каждый новый этап производства добавляет ценность для клиента.
Toyota ввела ряд процедур для решения проблем производства. Процесс решения проблем показан на рис. 64.
Пример Takata Corporation
Компании Takata Corporation, одному из крупнейших производителей подушек безопасности, предстоят тяжелые испытания – она должна отозвать до 100 млн подушек по всему миру. Ей предъявлены иски на миллионы долларов. Это произошло после того, как некоторые произведенные компанией подушки безопасности не сработали, что привело к гибели как минимум 15 человек в США.
Среди клиентов Takata такие фирмы, как Honda Motor Co., Toyota Motor Corp., Nissan Motor Co., General Motors Co., BMW AG, Dimamler AG, Ford Motor Co., Fiat Chrysler Automobile NV, Jaguar Rover Automotive PLC и Volkswagen AG.
Плохая новость привела к тому, что в течение года стоимость акций компании снижалась, ее рыночная капитализация упала почти на 70 % и на сентябрь 2016-го составила $285 млн. Takata оказалась в затруднительном положении, так как производители автомобилей не хотят помочь ей выплатить часть суммы по искам, и без нового финансирования она рискует обанкротиться, потому что стоимость отзыва всех неисправных подушек, по оценкам, составит
