По поводу лидерства написано очень много, и я не хочу обсуждать здесь эту тему. Достаточно сказать, что под лидерством я понимаю компонент роли, относящийся к будущему. Этот компонент связан с созданием видения, сохранения этого видения и определения таких действий в настоящем, которые обеспечат претворение в жизнь этого видения. К нему также относится умение руководителя стать образцом для подражания для своих сотрудников, воплощать в своих действиях именно те ценности, которые декларирует организация.
В этой модели компонент менеджмента призван обеспечить условия для того, чтобы подчиненный исполнял свою роль в рамках определенных параметров. Эти параметры включают в себя следующее.
Сферу деятельности бизнеса, которой занимается организация (выпускающий кухонную технику не может ни с того ни с сего начать получать заказы на производство нового ассортимента музыкальных инструментов).
Цели и задачи организации.
Требования к конкретному виду работ.
Стандарты производительности работ, процедуры менеджмента.
Культурные нормы и принятые компанией правила.
Как уже отмечалось в предисловии, я употребляю термин «линейный менеджер» вместо традиционно принятого термина «менеджер». Я делаю это, потому что менеджмент — лишь часть роли, но не вся роль. Сейчас уже появляется практика называть линейных менеджеров лидерами команды или коучами. Во многих случаях, главным образом там, где коуч исполняет функции менеджера, это ошибка, повторяющая изначальную ошибку — определять роль по одному из ее вторичных признаков. В некоторых организациях, где проявляется инициатива развития культуры коучинга, линейные менеджеры, как может показаться, утратили право управлять. Они могут лишь заниматься коучингом, что часто приводит к потере необходимого контроля и бесконечному обсуждению вопросов, которые в обсуждении не нуждаются.
Коучинг, как я уже отмечал прежде, но другими словами, — это серия бесед, помогающих человеку приблизиться в процессе работы к своим потенциальным возможностям, понять свою роль или задачу. Эти беседы также призваны помочь человеку научиться всему необходимому для того, чтобы успешно завершить задачу или сыграть свою роль, подготовить его к новой роли и по возможности помочь достигнуть удовлетворения в работе и даже получать от нее радость.
На семинаре я могу попросить слушателей рассказать обо всех действиях, взаимодействиях и беседах, составляющих повседневное содержание трех циклов — лидерства, менеджмента и коучинга. Привожу наиболее типичный список.
1. Лидерство:
• беседы о задачах, видении, целях и ценностях организации;
• образцы для подражания, ценности;
• вдохновение и мотивация.
2. Менеджмент:
• аттестация;
• постановка целей для сотрудника и подразделения;
• собеседование при найме на работу;
• разработка персональных планов развития;
• согласование определенных параметров проектов и задач;
• дисциплинарные совещания. 3. Коучинг:
• беседы о том, как осуществить поставленные цели, планы и т. д.;
• обратная связь, внесение предложений, советы;
• обучение в процессе работы.
Недавно на семинаре один из слушателей — директор отдела продаж крупного туристического агентства — встал и заявил буквально следующее: «Я понимаю. Раз в году я совещаюсь по вопросам менеджмента с каждым членом своей команды, чтобы определить цели, а всю оставшуюся часть года провожу с ними коучинг, чтобы они достигли этих целей». Он сам признал, что излишне упростил формулировку, однако он понял основной смысл и то, что ему необходимо уделять больше времени коучингу.
Партнер, отвечающий за работу регионального представительства одной из аудиторских фирм, которая входила в Большую Четверку ведущих аудиторских компаний мира (к тому времени, когда вы будете читать эти строки, она может уже превратиться в Большую Тройку), узнал нечто другое. Он ушел с семинара со следующими словами: «Вы, может быть, и не облегчили мне жизнь, зато сделали ее гораздо проще». Он понял, что беседы со своими партнерами о прояснении их целей в бизнесе и связанной с ними малорезультативной работе, которые он избегал вести, были жизненно важны для успешной деятельности фирмы. Он знал, что ему надо выполнить управленческую задачу, определив цели еще до того, как стал возможным коучинг. Кроме того, он не ожидал, что беседы будут проходить без трений и разногласий.
Здесь проявляется интересный парадокс. Если у человека нет ясной цели, ему исключительно трудно достичь успеха и еще труднее обсуждать свою результативность. Форсирование вопроса, ведение дискуссий, четкое осознание целей и того, что приемлемо и что неприемлемо, позволяет ликвидировать мощное вмешательство, неприятные ощущения, часто возникающие при плохой работе, и помогает работать лучше.
Далее в этой главе я разовью модель лидерства, менеджмента и коучинга, но прежде должен рассказать о понятии власти, как ее понимают в организациях.
ВЛАСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЛАСТЬ ЧЕЛОВЕКА
Есть один главный вопрос, который касается трех вышеназванных компонентов. Это вопрос о власти. Под властью я понимаю полномочия распоряжаться по праву или по должности, добиваться того, чтобы нечто было сделано самим человеком или другими. Чтобы быть эффективным линейным менеджером, важнее всего понимать природу власти и ее рамки. Недопонимание этой проблемы негативно влияет на работу организации в целом, а линейному менеджеру жизненно важно обеспечить удовлетворение как для организации, так и для отдельных сотрудников. Приведу несколько примеров.
В прошлом (надеюсь, во всяком случае, что в прошлом) культура большинства организаций была полностью авторитарной. Преобладающим стилем руководства был командно-административный. Посмотрите сами, каким словами мы оперируем: «субординация» и «уполномочивание, т. е. наделение силой». Я ненавижу это последнее выражение! Люди по натуре своей очень сильны. Но тот факт, что мы должны «наделять их силой», предполагает, что их сила изначально была принижена или отнята у них. Через нашу культуру, государственные и религиозные институты и в особенности через систему образования мы научили людей подчиняться власти. И вот вам последствия. При строго иерархическом авторитарном «режиме» люди отвыкли брать на себя ответственность и рисковать, они не проявляют творческих способностей и активности. Они предпочитают ждать, когда им скажут, что делать. Но таким способом от человека — нашего так называемого «главного богатства» — нельзя добиться, чтобы он проявил себя с самой лучшей стороны. Это неправильное применение власти.
С другой стороны, многие люди не понимают того, что, вступая в организацию, они как бы дают подписку о том, что будут играть в «игру» этой организации, причем играть по ее правилам. Мало кто, поступая на работу, дает себе труд понять, в какой организации он оказывается. Люди, как правило, выбирают разве что профессию или конкретную отрасль, в которой собираются работать. В остальных случаях им важно лишь договориться об оплате труда. И это вполне объяснимо. Человек оканчивает школу, колледж или университет, ему надо выплачивать долги; вероятно, у него семья или невыплаченный заем на жилье. Прагматизм — единственная психология, которая им движет. Она работает, потому что деньги — главное, ради чего человеку стоит оставаться на работе. Поэтому он просто работает, делает, что ему говорят, и получает зарплату. Разумеется, это распространяется не на всех. Я хочу лишь обратить ваше внимание на то, что большинство людей не «имеют полномочий» и не берут на себя ответственности. В результате людей, не получающих удовлетворения от работы, очень сложно мотивировать, и работают они спустя рукава.
Я помню свое выступление на одной конференции. Участниками были в основном мужчины — старшие менеджеры и руководители, приближающиеся к среднему возрасту. Это были люди, привыкшие к власти, многие из них контролировали бюджеты организаций в миллионы фунтов стерлингов. Я спросил их, кто уже решил, где проведет отпуск в этом году. Последовала короткая пауза, а затем по залу прокатился смущенный смех, нет, даже хихиканье. Эти люди были совершенно не властны решить, как проведут две-три недели в году (за которые наверняка отчаянно боролись, обговаривая условия труда и оплаты). Большинство из них ездили совсем не туда, куда им хотелось, и делали совсем не то, что им хотелось. При этом они даже не пытались выработать хоть какой-то компромисс — они просто капитулировали во имя привычной жизни.
Организации могут обладать слишком большой властью, а люди — слишком малой, хотя сейчас наблюдаются некоторые сдвиги. Я заметил, что поколение, которое поступает на работу сейчас, устанавливает с руководством совершенно другие отношения — не те, какие были, скажем, у меня. Они более взыскательны, хотят иметь больше прав и меньше всего стремятся ходить на задних лапках. Эта причина уже сама по себе заставляет принимать другой, отличный от командно-административного, стиль руководства, ибо в мире, где все острее встает вопрос о привлечении лучших специалистов, чрезмерно авторитарная организация таких специалистов просто не сможет удержать.
