(тренеров) направлены на то, чтобы помочь вам что-то сделать или над чем-то работать, они ведут и поддерживают вас. С коучами вы сосредоточиваетесь на мастерстве, отношениях, организационной динамике, ситуации и т. п. Коучинг может быть как разовым, так и продолжительным.
Наставники беседуют с вами. С ними вы наиболее открыты (и чаще всего они – ваши доверенные лица). Они помогут вам лучше понять себя, дадут вам глубокие знания, расширят перспективу и обсудят с вами проблемы обстоятельно, как никто другой. Наставники могут быть постоянными или временными (по надобности). Самое главное для обеих сторон в наставничестве – двусторонние отношения, основанные на связи и доверии. Звонить наставнику «для порядка» неприемлемо (но вы не представляете, как часто такое происходит).
Наставничество – процесс длительный, требующий труда и вложений. Cказать сразу, без взаимопонимания или элементарной оценки друг друга, может ли тот или иной человек стать вашим наставником, нельзя, как невозможно отделаться здесь элементарным «да» или «нет» по принципу телемаркетинга.
Еще одно мое ключевое наблюдение в отношении наставников состоит в том, что мы встречаем их постоянно, не только на работе, но и где угодно.
Шефов, пожалуй, найти сложнее всего. Это нужно именно заслужить. Просто взять и попросить кого-то взять над вами шефство – не то чтобы реально. Спонсоры могут представлять вас «за круглым столом», когда речь идет о чьем-то повышении, когда возникают особые проекты и принимаются ключевые решения. Шефы знают о вашей работе не понаслышке, ставят свое имя рядом с вашим и ручаются за вас, потому что им известно, чего вы достигли и на что способны. По моему опыту, шефов проще всего найти на работе, в собственной управленческой цепочке, по результатам рабочего взаимодействия.
Иными словами, ваши связи – одна из важнейших сторон вашей личности. Они играют ключевую роль в том, чтобы помочь вам полностью использовать свой потенциал.
Стратегии расширения связей
Предприятие может создать прекрасную многообразную программу подбора профессионалов, но, если у сотрудника нет своей сети контактов, с ним придется расстаться. Без связей невозможно сохранять многопрофильность сотрудников, они не будут достигать высоких показателей, их не продвинут по служебной лестнице.
Некоторые из моих клиентов спрашивают: «Разве плохо, если у меня однообразное окружение?» Нет, не плохо. Это не значит, что вы плохой человек. Но вы, возможно, упускаете из виду мощь разнообразия. В свое время, работая в министерстве обороны, я узнал о многих красноречивых случаях таких упущений в сфере национальной безопасности. Все, кто принимал решения во время высадки в бухте Кочинос, были одной национальности, всех обучали одной и той же престижной специальности в паре престижных учебных заведений на северо-востоке Соединенных Штатов. Но вот решения эти люди принимали не лучшие[38]. Другой пример: согласно отчету Комиссии 9/11[39], одним из самых больших недочетов в работе разведслужб, допустивших теракт, был односторонний подход. Американская разведка, мощная и влиятельная, смотрела на Россию или бывший соцлагерь, а маленькая «Аль-Каида» действовала своими, партизанскими методами. В нашей стране не было даже носителей арабского языка, которые могли бы разобрать во всех подробностях языковые и культурные реалии. Однонаправленные сети контактов не плохи сами по себе, но гораздо ценнее выйти за их пределы.
Когда дело касается обороны, ставки явно высоки. Но даже в обычной обстановке могут проявиться предпочтения, в особенности групповое мышление. В 1983 году группа из шестнадцати пенсионерок сформировала Бердстаунский деловой и профессиональный женский инвестиционный клуб. «Бердстаунские леди» (The Beardstown Ladies) сообщили о годовой прибыли в 23,4 % с момента основания, что значительно выше индекса S&P 500 за тот же период. С 1995 года они публиковали серию книг под названием «Путеводитель разумного инвестирования Бердстаунских леди: Как мы одержали победу над биржей и как сделать то же самое» (The Beardstown Ladies' Common-Sense Investment Guide: How We Beat the Stock Market – And How You Can Too).
К сожалению, их успех вскоре развенчал один журналист. Британская аудиторская компания Pricewaterhouse/Coopers провела аудит и обнаружила, что клуб допустил компьютерную ошибку при расчете доходности: она составляла всего 9,1 % и на самом деле была значительно ниже индекса S&P 500. Клуб опубликовал извинения и отказ от всех своих публикаций, против издательства Hyperion подали коллективный иск, что привело к замене всех книг Beardstown Ladies другими книгами издательства Hyperion.
В конце этой главы вы найдете небольшое руководство, которое поможет вам оценить ваше окружение. Завершив работу, удержитесь от соблазна заметить, что ваша сеть связей и без того хороша. Подумайте о возможностях найти более надежных наставников, коучей, спонсоров и доверенных лиц в организации и в жизни.
Определив свои возможности, вы можете использовать эти стратегии для устранения пробелов.
Используйте «машину Google»
В колледже у меня был друг, который называл интернет «машиной Google». Если у вас есть вопрос, у «машины Google» всегда найдется ответ. Соцсети, пожалуй несерьезные по своей природе (может ли у кого-нибудь в самом деле быть 3000 друзей?), одновременно могут быть мостом, соединяющим вас с людьми и местами, которых вы, возможно, никогда не увидите. Я много лет работала в глобальной некоммерческой организации Best Buddies International, которая обеспечивала жилье, работу и поддержку людям с ограниченными интеллектуальными возможностями и нарушениями развития. (Интеллектуальные возможности моего сына тоже ограниченны, и все же в моей личной или в профессиональной сети контактов нет никого, кто дал бы мне больше житейской информации.) А если обратиться к «машине Google», можно обнаружить такие организации, как Specialisterne, переосмысливающая нейроразнообразие с точки зрения возможностей и фокусирующаяся на конкурентоспособных преимуществах людей с аутизмом на рабочем месте. Еще можно присоединиться к дискуссионным группам на Facebook, организованным взрослыми людьми с признаками аутизма. Это вводит мое мышление в орбиту аутизма, языка и общения.
Создавайте клубы (не в школе)
Мы часто думаем о клубах, кружках и ассоциациях как о чем-то школьном или студенческом, но никогда не поздно объединиться в группу (или, если угодно, сеть). Это может быть профессиональная ассоциация, ресурсная группа сотрудников вашего предприятия, сетевая организация. Подумайте: сколько часов в неделю вы проводите с другими людьми? Всегда ли это одни и те же люди? Клубы открывают возможность расширить поиск.
ЭННИ
Пожалуй, вполне очевидно: ничего в нашей жизни не совершается в одиночку. Вспоминая юность, мы вспоминаем и поддержку, которую получали, чаще всего – от взрослых: родителей, друзей семьи, учителей, главы местной общины…
Становясь молодыми профессионалами, вы обнаруживаете, что вокруг вас образовывается собственное окружение, а босс и непосредственные коллеги становятся для вас важнее всего. Однако признайтесь себе: на вас может влиять множество других людей – прямо или косвенно. Сознательно или бессознательно, мы часто не думаем о том, чтобы объединить сети связей, – и упускаем косвенную возможность того, чтобы по мере развития карьеры развить репутацию и обрести способности. За годы своей карьеры я тренировала и наставляла многих людей, которые не задумывались, почему растут или не растут шансы на что-либо – на продвижение по службе, особый проект, необходимое кредитование работы… Осознание того, что не надо полагаться на одного человека в коллективе (от босса слишком многие и многого хотят), и осознание того, что ваша карьера – в ваших руках, может помочь вам выработать более целенаправленный подход к сетевому взаимодействию и развитию значимых, результативных отношений. На пути вам понадобятся разные люди – и с разных сторон (кстати, общаясь с людьми, проявляйте и себя с разных сторон).
Представьте, что вы – член коллектива, работающего над проектом. Ваша роль очевидна, и в команде вы знаете каждого. Возможно, очевидно и то, кто лидер команды. Однако что сделаете вы? Сконцентрируетесь на своей части задачи – или воспользуетесь возможностью оценить проект целиком? А что думает клиент? А кто и как должен обеспечить исходными данными ваш коллектив, чтобы он успешно справился? А как выглядит успех – не только тактический (для команды), но и стратегический (для бизнеса в целом)? А точны ли оценки? А не влияют ли на что-то предпочтения, системные или корпоративные, которые представляют собой возможность переосмыслить подход и достичь лучшего результата? Обдумывание этих и иных вопросов может помочь переосмыслить возможность расширить свою
