Отрицание преобладает в основном на ранних стадиях стратегически переломного момента. Помнится, во время кризиса, связанного с модулями памяти Intel, я думал: «Если бы мы начали разработку 16К-битного модуля памяти раньше, японцы не смогли бы нас настолько опередить».
Уход от реальности или отвлечение внимания характерны для действий высшего руководства. Когда компании сталкиваются с серьезными изменениями в основном бизнесе, они часто, вопреки всякой логике, заключают сделки слияния или поглощения. По-моему, большая часть этих сделок объясняется желанием руководителей занять себя чем-то важным, что бы требовало их постоянного внимания, вместо того чтобы думать о том, как справиться с грядущей разрушительной стратегической силой.
В такие моменты руководители часто начинают лихорадочно заниматься сбором денег на благотворительность, деятельностью вне компании и проектами по спасению животных. Взгляните на расписание генерального директора одной крупной корпорации в разгар стратегически переломного момента. Соответствует ли распределение времени – его драгоценнейшего ресурса – ситуации стратегического кризиса? Не думаю.
Расписание генерального директора крупной американской корпорации, относящееся ко времени стратегически переломного момента
Понедельник
8:30-9:30 Конференция по стратегическому планированию.
10:00-10:30 Просмотреть планы ежегодного награждения дизайнеров.
11:00-12:00 Системы управления и оценки.
1:00-1:15 Проверить речь по вопросам образования.
1:30-2:00 Новые данные по качеству.
4:00-4:45 Подготовка к заседанию совета директоров.
5:25 Отъезд на Восточное побережье.
6:30-9:30 Деловой ужин с членами совета директоров. Ночь на Восточном побережье.
Вторник
8:00-9:00 Деловой завтрак.
9:30 Отъезд в другой город на Восточном побережье.
11:00-11:45 Собрание бизнес ассоциации, посвященное вопросам образования.
12:00-2:00 Специальная комиссия бизнес-ассоциации.
2:00-8:30 Заседание совета директоров бизнес-ассоциации. Ночь во втором городе на Восточном побережье.
Среда
8:15-11:45 Заседание благотворительного комитета.
12:15-1:30 Поездка в штаб-квартиру компании.
2:00-5:00 Встреча с руководящим составом.
6:00 Отъезд на завод на Восточном побережье. Ночь в заводском городке.
Четверг
3:30-5:00 Празднование на заводе, ночная смена.
5:30-9:15 Второе празднование на заводе.
9:30-10:30 Третье празднование на заводе.
11:00-11:50 Четвертое празднование на заводе.
12:00 Отъезд в штаб квартиру компании.
2:00-4:15 Встреча с руководящим составом.
Пятница
8:15-8:30 Повестка заседания совета директоров.
8:30-9:00 Перспективы на 3-й квартал.
9:00-12:00 Встреча с руководителями.
1:15-5:00 Обзор резлльтатов компании – американское отделение.
И он не исключение. Если говорить честно, то, оглядываясь назад, я и сам думаю: а было ли случайностью то, что в годы, предшествовавшие кризису модулей памяти, годы, когда было уже заметно, что тучи сгущаются, я посвящал так много времени работе над книгой? И, написав эти строки, я подумал: а от каких туч я прячусь сейчас? Возможно, я узнаю это через несколько лет.
Но давайте вернемся к приобретениям – моему любимому примеру. Если я заключаю многомиллиардную сделку приобретения, мое внимание должно быть поглощено всеми связанными с этим вопросом решениями. Я буду работать так много и так быстро, что сделка станет казаться гораздо более важной, чем проблемы, которые я должен решать в ходе обычной работы в компании. Так я создам бесконечную утечку собственного внимания. Каждое утро, глядя в зеркало, я буду оправдываться: «У меня нет времени на такие обыденные вопросы, как постепенное падение объемов наших продаж. Сегодня вечером у меня важная встреча с консультантом по инвестициям». В данной ситуации мое невнимание к каждодневным деталям вполне объяснимо и даже заслуживает уважения: подготовка сделки по приобретению идет полным ходом и полностью отрывает меня от того, с чем я не могу справиться. Интересно, в какой мере приобретение киностудий японскими электронными компаниями объясняется необходимостью для высшего руководства отвлечься от более трудных и насущных проблем, например длительного спада деловой активности в их основном бизнесе?
Вышесказанное относится не только к плохим руководителям. Хорошие руководители тоже иногда прячутся в своих эмоциях. Однако они, в конце концов, приходят к стадии принятия и действия. Плохие же руководители не способны на это, и их увольняют. Люди, которые приходят на их место, не всегда более одаренные, но они не связаны эмоционально с предыдущей стратегией.
И это главное. Смена глав корпораций гораздо чаще связана с необходимостью ввести в руководство кого-то, кто не участвовал в создании прошлого, чем с желанием найти лучшего управляющего или лучшего руководителя.[65]
Инерция успеха
Руководители добились своего положения, потому что хорошо умели делать свое дело. И со временем они научились руководить с помощью своих сильных сторон. Поэтому не удивительно, что они продолжают реализовывать те же стратегические и тактические меры, которые работали на них на протяжении всей их карьеры, особенно в период «чемпионства».
Я называю этот феномен инерцией успеха. Он очень опасен и может усилить отрицание.
Когда ситуация меняется настолько, что старые навыки и сильные стороны оказываются бесполезными, мы начинаем почти инстинктивно цепляться за прошлое. Мы не хотим признавать перемены вокруг нас, как ребенок, которому не нравится то, что он видит. Подобно тому, как он закрывает глаза и считает до ста, думая, что то, что его раздражало, исчезнет, мы тоже закрываем глаза и стараемся больше работать, ставя привычные задачи или используя старые навыки и надеясь, что на счет 100 все неприятности закончатся. В такие моменты часто можно услышать фразу: «Дайте нам еще немного времени».
Стратегический диссонанс[66]
Когда мы начинаем реагировать, возможно слишком поздно, мы сталкиваемся с другим эмоциональным препятствием: осознанным и откровенным признанием масштабов проблемы, с которой мы боремся. Даже когда наши действия уже начинают свидетельствовать о процессе приспособления к новой ситуации, мы все еще решаем задачу четкого описания этих действий. Вспомните историю о том, как компания Intel выходила из бизнеса модулей памяти. В течение некоторого времени мы регулировали распределение кремниевых пластин, однако, когда меня в категоричной форме спросили о наших планах, я с трудом смог их внятно изложить.
Я много раз видел, как другие компании в разгар борьбы со стратегически переломным моментом попадали в ту же ловушку – когда говорится одно, а делается другое. Я называю это расхождение слов с действиями стратегическим диссонансом. Это один из верных признаков того, что компания борется со стратегически переломным моментом.
Почему стратегический диссонанс неизбежен? Что является его причиной? Процесс адаптации к изменениям начинается с сотрудников, которые каждый день на своем рабочем месте приспосабливаются к новым внешним силам. Специалисты компании Intel, ответственные за планирование производства, перевели кремниевые пластины с модулей памяти на микропроцессоры, потому что последние были более выгодными. В то же время мы, высшие руководители, попали в ловушку инерции нашего предыдущего успеха. Ведь мы выросли как компания модулей памяти: именно это мы умели хорошо делать, и это сформировало наше восприятие самих себя. Поэтому, пока сотрудники и менеджеры среднего звена производили на передовой стратегические действия, свидетельствующие об одном, высшее руководство все еще делало заявления о стратегии на высшем уровне, которые говорили совершенно другое.
Что свидетельствует о возникновении стратегического диссонанса?
Признаки стратегического диссонанса обычно появляются, когда высшее руководство предоставляет менеджерам среднего звена и продавцам возможность вести свободную дискуссию, причем в атмосфере, позволяющей идти на открытую конфронтацию. Именно так мы работаем в Intel. Иногда, когда я сталкиваюсь с такими группами и с такими проблемами, мне кажется нелепым отстаивать точку зрения корпорации перед людьми, задающими специфические вопросы и достаточно сведущими в своей области. Часто такие вопросы задаются уже после того, как меня спросили о нашей стратегии в отношении конкретной продукции, покупателей или технологии. После того как я даю хорошо отрепетированный ответ, следует вопрос, начинающийся примерно так: «А как насчет?…» или «Значит ли это, что?…»
Подобные вопросы обычно являются попыткой выяснить, что в действительности стоит за общим ответом, который я только что дал. Откровенно говоря, они могут быть вызваны тем, что я не слишком ясно выразился. Но с другой стороны, они могут возникнуть из-за растущего диссонанса между моим «избитым» ответом и меняющейся реальностью. Если дело в последнем, то это может оказаться первым сигналом стратегического диссонанса. Это заставляет меня сказать самому себе: «Эй, Гроув, прислушайся, что-то здесь не так».
