Читаем без скачивания Драйв: Что на самом деле нас мотивирует - Дэниель Пинк

По мнению Тони Шея, основателя обувного интернет-магазина Zappos.com (теперь часть Amazon.com), существует оптимальный способ подбирать, готовить и отсеивать сотрудников. Все новые кандидаты проходят в Zappos недельную подготовку. Затем по прошествии этих семи дней Шей делает им предложение. Если у кандидата возникает сомнение, что работа в Zappos ему подходит, он готов предложить ему 2,000 долларов и попрощаться. Как настоящий компьютерный гений, Шей взламывает операционную систему Мотивация 2.0. Он использует вознаграждение из категории «если–то» не затем, чтобы мотивировать людей показывать лучшие результаты, а для того, чтобы отсеять тех, кто не подходит для работы в стиле Мотивации 3.0. Те, кто решает остаться, получают достойную зарплату и, что не менее важно, шанс работать так, как им хочется. Zappos не отслеживает продолжительность звонков своих сотрудников, работающих с клиентами, и не требует от них пользоваться сценариями. Они решают проблемы звонящих так, как им нравится и как они считают нужным. Они самостоятельны в выборе технических приемов. Их работа заключается в том, чтобы хорошо обслужить клиента; как именно это сделать, они решают сами.

Каковы же результаты применения принципа автономии с точки зрения техники? Текучесть кадров в Zappos минимальна. И хотя фирма еще молода, Zappos постоянно входит в число лучших компаний США по работе с клиентами, опережая титанов вроде Cadillac, BMW, Apple и практически не отставая от модных брендов вроде Jaguar и Ritz-Carlton{72}. Неплохо для обувной компании, расположенной в пустыне Невада.

Шаги, сделанные Zappos, — лишь часть небольшого, но непрерывно набирающего силу движения за восстановление определенной степени индивидуальной свободы на тех рабочих местах, которые обычно славятся ее отсутствием. Например, в то время как многие предприятия переносят работу в страны с более дешевой рабочей силой (офшоринг), некоторые компании пытаются обратить тенденцию вспять, прибегая к «хоумшорингу» (homeshoring). Вместо того чтобы требовать от представителей клиентского отдела подчинения единому крупному центру обработки звонков, они переключают звонящих на домашние телефоны сотрудников. Это освобождает последних от необходимости тратить время на дорогу, избавляет их от физического надзора и дает им большую самостоятельность в выборе метода работы.

Американская авиакомпания JetBlue была одной из первых, опробовавших этот подход на практике. Начиная с 2000 года, JetBlue прибегала к услугам сотрудников службы работы с клиентами, работавших на дому. И с самого начала своей работы клиентская служба JetBlue получала более высокие оценки, чем у конкурентов. Продуктивность и удовлетворенность работой при внедрении хоумшоринга в целом выше, чем при работе в обычной обстановке, в частности потому, что у себя дома люди чувствуют себя более комфортно и свободно. Еще одно преимущество ориентированных на автономию компаний в том, что им доступно более широкое поле для поиска талантов. Многие работающие на дому являются родителями, студентами, пенсионерами и инвалидами — теми, кто хочет работать, но желает делать это по-своему. Согласно одному из докладов, от 70 до 80% работающих на дому агентов клиентских служб имеют дипломы колледжей и ученые степени, что вдвое превышает соответствующий процент среди людей, работающих в традиционных центрах обработки звонков. Фирмы вроде Alpine Access, PHH Arval и Live Opps, управляющие работой отделов работы с клиентами ряда компаний, сообщают, что после принятия этого метода на вооружение их затраты на подбор персонала снизились практически до нуля. Перспективные сотрудники переходят к ним. И теперь эти работающие на дому представители службы работы с клиентами обслуживают ряд американских компаний, включая 1–800-Flowers, J. Crew, Office Depot и даже Налоговую службу, обрабатывая запросы клиентов так, как считают нужным{73}. Как и на любом другом рабочем месте, отвечающем принципам Мотивации 3.0, эти звонки обращены лично к ним.

Команда

Каким бы по счету вы ни родились, попытайтесь представить, каково быть третьим ребенком в семье. У вас нет права голоса при выборе людей, окружающих вас. Они уже были тут, когда вы появились на свет. Еще хуже то, что один из них или они оба, возможно, совсем не рады вас видеть. И избавиться даже от одного из них обычно невозможно.

С любой работой — устраиваетесь ли вы на новое место или продолжаете работать на прежнем — дело обстоит примерно так же. Предприимчивые люди еще могут вытребовать некоторую самостоятельность в выборе задачи, времени или техники, но самостоятельность в выборе команды — это вопрос более высокого порядка. Вот одна из причин, по которой людей так привлекает предпринимательство, — шанс создать свою собственную команду. Если же говорить о более традиционных условиях, то очень немногие организации могут похвастаться тем, что предлагают людям хоть какую-то свободу в выборе тех, с кем им придется работать.

«Самостоятельность в том, что мы делаем, важнее всего. Самое существенное отличие между работой на другие студии и управлением своей собственной заключается в том, что я могу выбирать, за какую работу мы возьмемся и какой товар, услугу или организацию будем продвигать. Это я считаю единственным по-настоящему важным вопросом; если тема близка мне, исследование проходит легко, совещания становятся интересными (люди, предлагающие интересные идеи, интересны сами по себе), и мне не приходится участвовать в фальшивой, неискренней рекламе».

Например, в сети продовольственных магазинов Whole Foods, торгующих натуральными продуктами, люди, номинально возглавляющие каждое подразделение, не занимаются приемом на работу. Эта задача ложится на плечи сотрудников подразделения. После того как кандидат на рабочее место отработал 30-днев­ный испытательный срок в коллективе, его вероятные коллеги голосуют, нанимать ли этого человека на полную ставку. В компании W.L. Gore & Associates, производящей ткани Gore-Tex и являющейся еще одним примером воплощения принципов Мотивации 3.0 в действии, любой желающий подняться вверх по служебной лестнице и возглавить команду, должен подобрать людей, согласных работать с ним (или с ней){74}.

Возможность собрать баскетбольную команду из самых талантливых работников компании — еще одна из возмож­ностей использования потенциала 20% свободного времени. Такие инициативы обычно идут вразрез со структурной схемой организации, объединяя людей, имеющих общие интересы, но работающих в разных подразделениях. Как рассказал The New York Times инженер Google Бхарат Медиратта: «Если в отпущенное для свободных занятий время у вас возникла идея нового продукта, то обычно очень легко найти несколько едино­мышленников и тут же начать писать программу». А когда речь идет о внедрении крупных системных изменений в организации, говорит Медиратта, самостоятельность в подборе команды еще важнее.

Для этих целей создается так называемая «подгруппа» — небольшая, самоорганизованная команда, не имеющая почти никакого бюджета и еще меньше полномочий, но пытающаяся что-то изменить внутри компании. Например, Медиратта сформировал подгруппу тестирования, чтобы подтолкнуть разработчиков к использованию более рационального способа тестирования компьютерного кода. Эта неформальная группа программистов — команда, созданная самостоятельно, без указки сверху, — «медленно сдвинула организацию с мертвой точки»{75}.

Тем не менее стремление к самостоятельности часто может вступать в конфликт с другими обязательствами. Когда в Atlassian подводили итоги эксперимента по самостоятельному выбору заданий, одним из сюрпризов стало то, что большинство сотрудников тратили «на себя» значительно меньше 20% времени. В чем же тут дело? Оказывается, они не хотели подводить своих товарищей по команде, сворачивая свое участие в постоянных проектах.

Хотя самостоятельность в выборе команды и остается наименее развитым из четырех элементов, всевозрастающая власть социальных сетей и распространение мобильных приложений делают сейчас этот вид самостоятельности все более легкодоступным и в формах, выходящих далеко за пределы одной организации. Убедительным примером этого могут служить упоминавшиеся мной открытые проекты (open-source), в которых спонтанно возникающие группы самоорганизуются с целью создания нового браузера или разработки более совершенного программного обеспечения для серверов. Наука неоднократно подтверждала ценность принципов, которые традиционные компании не торопятся брать на вооружение. В многочисленных исследованиях продемонстрировано, что люди, работающие в самоорганизующихся командах, испытывают большую удовлетворенность, чем те, кто работает в командах, доставшихся им «по наследству»{76}. Исследования Деси и других ученых показали, что люди с высокой внутренней мотивацией оказываются лучшими товарищами по работе{77}. И это открывает на данном фронте просто безграничные возможности. Если вы хотите работать с людьми, относящимися к типу I, то для этого лучше всего самому стать человеком такого типа. Стремление к автономии может быть заразительным.