Анализируя опыт первопроходцев коллаборативной фильтрации, нельзя не обратить внимания еще на один фактор. Согласно ключевой идее фильтра, при вхождении в систему от клиента требуется заполнить анкету, чтобы проинформировать о своих предпочтениях. Тогда это всех смущало: считалось, что клиента не следует утруждать. Почему-то все были едины во мнении, будто минуты, потраченные на построение персонального профиля – это непреодолимый барьер для массового спроса. Как будто в обмен не предлагались сэкономленные часы и месяцы досуга. Почему столь абсурдный вывод поддерживал бизнес, гадать не приходится: ему не нужен искушенный и разборчивый клиент. Тут интереснее другое. Как потребитель позволил обвести себя вокруг пальца? Почему он не насторожился при перевертывании знака в очевидном алгебраическом соотношении: «затраты на экспертизу априори меньше потерь от некачественного потребления»? Почему не забил тревогу, когда обнаружил, что полезный механизм (пусть еще слабый, только рождающийся, но, по всему видно, обещающий набрать недюжинную мощь) растворился в недрах компьютерного гиганта?
Судя по всему, изобретение и его пользователи разминулись во времени: коллаборативный сервис возник до того, как потребитель освоился в той системе торговли, где эта технология способна проявиться во всем блеске. Когда же с развитием интернета массовый покупатель обрел техническую среду, в которой возможен эффективный поиск, он уже застал рекомендательную систему в выхолощенном виде. Этим и воспользовался бизнес, оценивший угрозу нового метода и сыгравший на опережение. Теперь, по прошествии времени, это можно интерпретировать как блестящую контроперацию перехвата. Видно, почуяв реальную угрозу, исходящую от рекомендательного сервиса, бизнес переманил к себе на службу этого новоявленного «суперагента» потребительского сообщества и тотчас втянул его в свою двойную игру: агенту разрешили действовать, как будто ничего не произошло, но при этом слегка редактировали его месседжи. Потребители же, не успев как следует раскусить нового игрока, приняли его информацию за чистую, хоть и не очень ценную, монету. О том, что ее истинная ценность могла быть стократно выше, мало кто догадывался. А бизнес потакал такой недальновидности. Как сказал один из тех, кто успел насладиться сервисом Ringo, «ни одна из действующих сегодня систем навигации не может сравниться с качеством работы Ringo». Если это отчетливо увидел простой пользователь, то трудно поверить, что этого не знал Microsoft, несколько лет работавший с Firefly Network перед тем, как купить ее. Продавцу нужна технология, помогающая продавать, а не та, которая позволяет потребителям беспроигрышно выбирать, оставляя тем самым производителя с залежами неликвидов. Бизнес Microsoft таков, что коллаборативная фильтрация не угрожала этой компании непосредственно. Но это ничего не значит. Достаточно того, что эта технология создавала угрозу множеству других бизнесов, и Microsoft не могла питать иллюзий насчет коммерческих перспектив рекомендательных систем. В августе 1999 года на сайте Firefly.com появилось сообщение: «Готовясь к запуску сервиса Microsoft Passport, 18 августа мы закрываем веб-сайт Firefly и связанные с ним сервисы». Когда ничего аналогичного Firefly не обнаружилось, сетевое сообщество не проявило своей хваленой сплоченности. Хотя, возможно, к этому моменту оно просто не уловило смысла происходящего – Napster только набирал обороты. Рекомендательные системы переподчинили без всякого шума. Пионеры новой технологии один за другим сдавались на поруки бизнесу или дышали на ладан в рамках университетских грантов. Проблема была в том, что они не мыслили свою деятельность иначе как инструментально – как услугу милой их сердцу отрасли, и были горды от осознания того, что большой бизнес принял эстафетную палочку из их рук. Они ждали, что он и дальше понесет ее в том же направлении. Но направление изменилось. Тогда еще никто не осознал, что публичная потребительская экспертиза качества радикально меняет расстановку сил на рынке. Если же потребитель не проявляет себя в качестве сильной стороны, черпающей информацию из независимых источников, он тем самым попустительствует худшим наклонностям рыночных профессионалов.
1.3.2.5. Трюк с подменой технологии
Благовидный предлог для приостановки целомудренного навигационного сервиса оказался под рукой. Им стал тот самый недостаток коллаборативной фильтрации, о котором уже упоминалось: необходимость сбора клиентских предпочтений. Для продуктивной работы требуется приличная база клиентских оценок – минимум сотни тысяч. До того как критическая масса набрана, люди не мотивированы выражать свое мнение, поскольку система не способна вознаградить их усилия. Это так называемая проблема холодного старта. Кто-то первым должен потрудиться во имя остальных – это классическая ситуация производства общественного блага со всеми ее сложностями. Для разогрева на старте можно ничего не спрашивать у клиентов, а попытаться вычислить их предпочтения из потребительских действий (кстати, совершаемых не обязательно в рамках рекомендательной системы)[137]. Этой дорогой и двинулся бизнес, вскоре обнаружив, что можно вообще обойтись без сбора прямых и явных (сознательно выраженных) клиентских предпочтений[138]. Косвенными источниками оценок могут служить, например, прошлые покупки или время просмотра конкретной веб-страницы, или последовательность кликов по ссылкам в сети. В. Коуэн и В. Фэн показали, как можно отслеживать музыкальные предпочтения путем анализа логов (хронологической записи событий), статистики скачиваний и прочей технической информации[139]. По названию файла можно установить исполнителя или композитора, а по IP-адресам – потребителей.
Тот же принцип применяется в интернет-магазине Amazon: каждая книга здесь сопровождается списком литературы, приобретенной покупателями данной книги[140]. Считается, что фактом покупки люди выражают свою оценку. Хотя купленное и понравившееся – это, очевидно, не одно и то же, но этой разницей Amazon считает возможным пренебречь. Несмотря на то что качество прогнозов, выведенных из косвенных данных, ниже, чем из прямых потребительских оценок, бизнес сделал ставку именно на них. За этим проглядывает желание не просто избавить покупателей от лишних хлопот, но и дозировать их компетентность. (Это тот же мотив, который привел дигитальные отрасли культуры к единообразию цен.) Опции, облегчающие выбор, привлекают клиентов, способствуя увеличению продаж, но они же уточняют выбор, что ведет к снижению продаж. Предоставляя услугу по навигации, бизнес заинтересован в таком ее виде, который не вредит сбыту продукции разного достоинства. То есть он выбирает оптимальный для себя вариант, но это не значит, что это лучший вариант с точки зрения покупателя. Если бы навигационный сервис Amazon был платным и доходы от него были бы сопоставимы с продажей книг, тогда резонно было бы ожидать более высокого качества. Дареному же коню в зубы не смотрят. Предоставили какую-то навигацию – и на том спасибо. Вообще, экспертиза, соединенная с продажами, потенциально содержит возможность двурушничества, и полагаться на нее если и можно, то с большой осмотрительностью.
