Тем не менее была одна проблема. Мишель знала, что между Дженоа и ее непосредственным начальником, Кимберли, существует личный конфликт. Предоставленные самим себе, эти двое немедленно начинали действовать друг другу на нервы и ссориться, растрачивая массу энергии на ежедневные стычки. Так что Мишель решила вмешаться.
«Зная об этом конфликте, я понимаю, что Кимберли – не тот человек, который может заниматься обучением Дженоа. Мне следует забрать Дженоа из отдела и подготовить ее к выполнению работы, от которой она будет получать удовлетворение. Это необходимо для того, чтобы через пару месяцев, когда Джеффри займет должность помощника менеджера, я могла бы назначить ее старшим консультантом по парфюмерно-косметическим товарам».
Давайте прервемся на минуту. Что мы имеем в данном случае? Двое подчиненных Мишель нуждаются в профессиональном росте; из трех сотрудников (включая Джеффри) двое не ладят друг с другом; каждый из этих троих обладает своими талантами и потребностями и выполняет множество разных обязанностей; и все это происходит на фоне непрекращающегося потока непостоянных и требовательных покупателей.
Если вы обладаете подлинным талантом к руководству, то такая динамичная, сложная ситуация может показаться в чем-то захватывающей. А если нет… что ж, нет ничего удивительного в том, что некоторые люди не могут справиться с тяжелой работой руководителя.
Мишель удалось найти элегантный и в то же время простой выход из положения. Она решила забрать Дженоа из-под начала Кимберли и поручить ей выполнение особой функции, позволяющей использовать оба ее таланта. Для этого она разделила обязанности Джеффри, передав Дженоа выполнение пересмотров выкладки, чтобы ее особый дар привлекательно расставлять товары мог принести пользу всему магазину. Но при этом Мишель не хотела упускать ее второй талант – умение общаться с покупателями. Поэтому она распорядилась, чтобы Дженоа занималась пересмотром только с 8.30 до 11.30, а после этого, когда магазин начинал заполняться людьми, переключалась на обслуживание клиентов в торговом зале.
Проведение переустановок осталось в числе обязанностей Джеффри. Как правило, помощники менеджеров не выполняют подобную работу, но Мишель аргументировала свое решение тем, что Джеффри научился делать это настолько хорошо, что мог с легкостью справиться с серьезной переустановкой всего за 5 часов.
И снова Мишель получила пятикратную выгоду. У Дженоа появился шанс расширить свою сферу деятельности. Мишель больше не нужно было улаживать постоянные конфликты между Дженоа и Кимберли. Джеффри по-прежнему мог гордиться своими талантами в области переустановки товаров. Покупатели выиграли благодаря тому, что магазин стал выглядеть более привлекательно и упорядоченио. Так что магазин 5881 снова демонстрировал прекрасные результаты работы.
Вполне вероятно, что к тому времени, как вы читаете эти строки, комбинация «Дженоа – Джеффри» уже изжила себя, и Мишель приступила к разработке другой, не менее эффективной схемы. Именно умение постоянно менять что-то в своем окружении с тем, чтобы использовать уникальные способности каждого сотрудника, составляет суть великого руководства.
Великие руководители – романтики
«В чем польза индивидуализации?»
Этот заголовок может ввести вас в заблуждение, но очень скоро вам станет понятным его значение.
Меня беспокоит то, что у вас могло сложиться впечатление, что творческая работа Мишель по распределению ролей и обязанностей, о которой я рассказал, представляет собой не что иное, как попытку исправить свои собственные ошибки. Вам могло показаться, что если бы она более тщательно подходила к вопросу найма сотрудников, ей не пришлось бы менять сложившуюся систему с тем, чтобы приспособиться к их недостаткам. И что использование уникальных способностей каждого работника является не главным умением великого руководителя, а, скорее, последним прибежищем того, кто не умеет правильно выбирать людей.
Все совсем не так. Великие руководители используют уникальные особенности каждого человека не потому, что совершили ошибку, приняв на работу посредственностей. Они делают это потому, что, даже если им посчастливилось работать с наиболее талантливыми людьми, они знают о невероятной силе индивидуального подхода. Рассказывая об успехе Мишель, я говорил о пятикратной выгоде, но на самом деле даже это было преуменьшением. Можно выиграть гораздо больше.
Во-первых, и это наиболее очевидно, использование уникальных особенностей каждого человека позволяет экономить время. Даже самые одаренные работники не идеальны. Неэффективный руководитель – это тот, кто борется с их недостатками и пытается их искоренить. Мишель могла бы потратить массу времени на обучение Джеффри и на то, чтобы уговорить его запоминать имена покупателей, улыбаться им и вести себя с ними по-дружески, но вряд ли бы ей удалось добиться суперрезультатов. Она использовала это время с гораздо большей пользой, решая, как следует изменить его обязанности, чтобы он меньше общался с покупателями и больше занимался делами, в которых мог проявить свои природные таланты. Точно так же она могла бы долгое время объяснять Дженоа, как ей наладить отношения с непосредственным начальником. Однако стоило ли оно усилий, если не было никаких гарантий позитивного разрешения этой проблемы, в то время как незначительное перераспределение ролей и обязанностей освобождало этих людей от необходимости постоянного общения, ведущего к разногласиям?
Во-вторых, поиск и использование уникальных качеств каждого человека делает его более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его умение выполнять четко сформулированные задания. Тем самым она заставляла его сделать это умение краеугольным камнем того вклада, который он вносил в работу магазина. Она просила его развивать эту способность на практике и совершенствовать. Проще говоря, за ее словами скрывалась следующая мысль: «Если это лучшее, что есть в тебе, то я жду, что именно это качество ты будешь использовать и развивать изо дня в день». Совершенно очевидно, что она старается передать эту мысль всем своим сотрудникам. Так что не стоит удивляться тому, что ее магазин добивается успехов из месяца в месяц, из года в год.
В-третьих, использование уникальных особенностей каждого человека усиливает командный дух. Это может прозвучать странно, но чем вы больше вы будете об этом думать, тем более убедительным будет казаться вам это утверждение. Самые сильные команды строятся на основе такого понятия, как взаимозависимость. «Взаимозависимость» – длинное и скучное слово. Однако если вдуматься, то, на самом деле, оно означает, что чувства каждого члена команды по отношению к другим ее членам можно выразить следующими словами: «Я нуждаюсь в вас, я на вас надеюсь, и я ценю вас, потому что вы делаете то, чего я не умею. И вы испытываете ко мне точно такие же чувства, потому что я могу делать то, чего не умеете вы». Выявляя, подчеркивая и приветствуя уникальные способности каждого работника, руководитель усиливает эти чувства. Он заставляет людей ощущать потребность друг в друге. Старая поговорка гласит, что «в команде не существует “я”». Однако Майкл Джордан однажды в ответ на это сказал: «А в победе есть».
