Читаем без скачивания Крах Титанов: История о жадности и гордыне, о крушении Merrill Lynch и о том, как Bank of America едва избежал банкротства - Грег Фаррелл

Стэн О’Нил не был уверен, хотят ли члены совета, чтобы он оставался на своем посту

Месяц, начавшись с раскрытия информации о значительных списаниях CDO-активов, казалось, полностью состоял из признаний катастрофических последствий участия компании в операциях на рынке субстандартного кредитования. На фоне этих ужасающих инвестиций решение О’Нила о продаже компании BlackRock собственного бизнеса Merrill по управлению активами в феврале 2006 года казалось привлекательным как никогда.

Бизнес Merrill Lynch включал несколько видов деятельности: инвестиционно-банковскую, торговлю и торги на рынках капитала, обслуживание частных клиентов, которое строилось вокруг «громадного стада», и управление активами. BlackRock занималась только управлением активами, инвестируя сотни миллиардов долларов на мировых рынках от имени крупных квалифицированных инвесторов. В этом смысле BlackRock отличалась от Fidelity и прочих компаний, которые управляли средствами паевых инвестиционных фондов частных лиц и семей. Собственный бизнес Merrill Lynch по управлению активами был ограничен отношениями с материнской компанией. Финансовые консультанты неохотно убеждали своих клиентов вкладывать средства во взаимные фонды, принадлежавшие Merrill Lynch, потому что опасались, что это будет выглядеть так, как будто они отдают предпочтение внутрифирменным продуктам, которые приносят пользу компании, вместо того чтобы предлагать наиболее выгодные для клиента инвестиции.

« Бизнес Merrill Lynch включал несколько видов деятельности: инвестиционно-банковскую торговлю и торги на рынках капитала, обслуживание частных клиентов и управление активами »

Передав часть своего бизнеса по управлению активами компании BlackRock, Merrill Lynch увеличила стоимость собственного отдела, одновременно продвинув BlackRock за отметку 1 триллион долларов по величине активов и став владельцем 49,8 % акций в компании Финка, которая развивалась быстрее, чем собственный отдел Merrill Lynch по управлению активами. Финк назначил О’Нила и Флеминга, который, собственно, и занимался заключением сделки, в совет директоров BlackRock. Когда Merrill Lynch объявила об убытках в третьем квартале, одним из немногих радостных моментов в обсуждении прибылей было то, что стоимость доли Merrill Lynch увеличилась с 10 миллиардов долларов в 2006 году, когда была заключена сделка, до 13 миллиардов к октябрю 2007 года.

О’Нил был благодарен ему за приглашение на обед и встретился с Финком в дорогом итальянском кафе «Систина» в Верхнем Ист-Сайде на Манхэттене, столь любимом элитой Уолл-стрит. В середине обеда О’Нилу позвонил Флеминг.

– Стэн, проверьте свой BlackBerry, – сказал Флеминг.

О’Нил просмотрел сообщения и увидел одно от репортера из The New York Times, который писал, что в завтрашнем номере газеты выйдет статья с описанием его попыток провести переговоры с Wachovia. Как Merrill Lynch прокомментирует эту информацию?

– Мне надо идти, – сказал О’Нил Финку, потом поднялся и вышел из ресторана.

О’Нил обсудил ситуацию с Джейсоном Райтом, возглавлявшим отдел по связям с общественностью, но каждый из них знал, что не в их силах помешать публикации, особенно если она была правдивой. О’Нила интересовало, кто слил информацию, потому что разглашение информации о его попытках вести переговоры с Wachovia означало для него неминуемую отставку. Это мог быть Флеминг, Крибиоре или даже Финк, каждый из которых мог выиграть от его увольнения. Или это был Боб Макканн, честолюбивый глава отдела обслуживания частных клиентов, бывший объектом насмешек со стороны О’Нила.

Тем же вечером О’Нил позвонил Армандо Кодине, который дал понять, что раскрытие информации о переговорах с Wachovia подорвало положение О’Нила. Позже О’Нил вновь связался с Флемингом, он позвонил ему домой и сказал своему заместителю, что его (Стэна) карьера генерального директора закончилась.

На следующий день настрой О’Нила изменился. Несколько членов совета директоров сохраняли лояльность ему. Среди них была Олана Петерс, бывший член Комиссии по ценным бумагам и биржам и вышедший на пенсию компаньон в юридической фирме Gibson, Dunn & Crutcher. Во время встреч совета, когда она задавала вопрос или высказывала замечание, ей иногда требовалось какое-то время, чтобы дойти до сути. Во время таких интерлюдий О’Нил обычно выражал нетерпение, закатывая глаза, и это замечали его топ-менеджеры.

Теперь такое проявление неуважения осталось в прошлом, потому что О’Нил называл тех, кто поддерживал его, например Джона Финнегана, генерального директора компании Chubb, почти что друзьями в совете директоров. Финнеган и О’Нил уже встречались раньше – в 1978 году, когда работали в финансовом отделе General Motors. И хотя они не были друзьями, продолжали поддерживать отношения на протяжении более чем двух десятков лет, прошедших с этого момента. Теперь, когда Крибиоре стал выступать против него, О’Нил стал обрабатывать нескольких директоров, на которых, по его ощущениям, он все еще мог положиться.

Крибиоре тем временем воспользовался представившейся возможностью усилить свое влияние в Merrill Lynch. За прошедшие два года его влияние в компании постепенно уменьшалось, отчасти благодаря попыткам обеспечить себе теплое местечко с помощью О’Нила и отчасти из-за несдержанного поведения по отношению к работавшим с ним сотрудникам Merrill Lynch. Из-за его сумасбродного поведения О’Нил и Факахани за глаза стали называть главу совета айподом. Но это прозвище не имело ничего общего с плеером компании Apple, это была аббревиатура IPOD – Italian Post Office Department – итальянской почты, печально известной своей неэффективной работой.

Теперь Крибиоре увидел реальную возможность избавиться от О’Нила и утвердиться в качестве главы совета

Месяцем раньше Крибиоре дал понять О’Нилу, что собирается покинуть Merrill Lynch, и О’Нил начал информировать других членов совета о грядущей отставке. Но теперь Крибиоре вдруг увидел реальную возможность избавиться от О’Нила и утвердиться в качестве главы совета. В отличие от других директоров, у которых была постоянная работа, требовавшая обязательного присутствия или находящаяся за пределами Манхэттена, Крибиоре жил в Нью-Йорке и посвящал все свое время разбору финансового положения компании. Он убедил остальных, включая Кодину, Рис и Россотти, что проблемы компании можно решить, и воспользовался грубостью и упрямством О’Нила в вопросе продажи, чтобы подорвать авторитет генерального директора в глазах членов совета директоров.

К воскресенью, 27 октября Крибиоре не только обеспечил отставку О’Нила, но и уговорил совет назначить его председателем Merrill Lynch, директором и главой комиссии по поиску нового генерального директора. Вместо того чтобы оказаться за дверью, Крибиоре теперь, по сути, стал важной персоной в Merrill Lynch.

Пока компания была частным партнерством и в дальнейшем в течение двух десятилетий, когда Merrill Lynch стала публичной компанией, решение о назначении ее главы обычно принималось коллективно. Люди, занимавшие самые высокие должности в компании, боролись за высший пост, но делали это скрытно и ненавязчиво, зная, что любое открытое признание своих амбиций, вероятно, лишит их возможности занять руководящий пост.

Люди, занимавшие самые высокие должности в Merrill Lynch, боролись за высший пост, но делали это скрытно и ненавязчиво

Самый успешный в новейшей истории генеральный директор Merrill Lynch – Дон Риган, который стал министром финансов, а потом и руководителем президентской администрации при Рональде Рейгане, – занял высший пост в компании в силу своей эффективности как топ-менеджера, победив сильного соперника. Риган проявил себя в 1970-е годы как яркий лидер, протестовавший против компаний с Уолл-стрит, жировавших за счет среднего инвестора. Риган вынашивал планы по введению счетов управления наличностью (cash management account) – революционной для того времени идеи, – что позволило бы клиентам компании объединять свои текущие счета, брокерские счета и кредитные карты в один счет.

Билл Шрейер, член «громадного стада Меррилла», который поднялся по карьерной лестнице при Ригане, занял высший пост после преемника Ригана, Роджера Берка, оставившего свою должность по состоянию здоровья. Шрейер провел компанию через кризис 1987 года, начавшийся в черный понедельник, когда убытки по закладным составили 387 миллионов долларов. Когда Шрейеру пришло время уйти на пенсию, он передал эстафету Дэну Талли, который был когда-то его правой рукой. Талли сформулировал пять принципов Merrill Lynch, тех самых, на которых Чарли Меррилл построил современную Merrill Lynch в 1940-х годах: соблюдение интересов клиента, уважение личности, работа в команде, гражданская ответственность и высокие моральные качества. Талли настаивал, чтобы плакаты с этими принципами висели в офисах компании по всему миру.

Почти в каждом случае кандидат, выполнявший до этого обыденную работу – занимавшийся обслуживанием частных клиентов, избирался единогласно, чтобы возглавить организацию. Но Талли во время пребывания на посту генерального директора столкнулся с проблемой. В то время, когда система финансовых рынков усложнялась, успех в бизнесе, связанном с финансовым консультированием, больше не был единственно важным определяющим фактором при выборе того, кто будет руководить компанией в XXI веке. Лучший кандидат Талли на роль преемника – Дэйв Комански – поднялся по карьерной лестнице в основном благодаря успешной работе в отделе обслуживания частных клиентов. Комански не очень хорошо разбирался в деятельности двух других отделов – рынков капитала и инвестиционно-банковской деятельности. Талли принял решение объединить Комански с Хербом Эллисоном, требовательным операционным менеджером с математическим складом ума, который наденет на себя зеленый козырек и будет помогать экспансивному Комански эффективно управлять компанией.