Читаем без скачивания Как управлять другими, как управлять собой. - Виктор Шейнов

Или: надо повлиять на сына (дочь), чтобы изменил(а) свое поведение (отношение).

Одним словом, правилам (к которым мы наконец переходим) здесь есть применение.

6.2. ДЕСЯТЬ ПРАВИЛ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОГО РАЗГОВОРА

Опыт показал эффективность следующих правил.

Правило 1. Сформулируйте конкретные цели.

Ими могут быть: заключить соглашение, подписать договор, разрешить спорный вопрос, убедить, получить информацию, дать задание, проконтролировать исполнение, проинструктировать, покритиковать за плохую работу, разобраться, помочь, убедить, "отбиться" от задания, отчитаться, оправдаться и т.д. (читающий может продолжить перечень возможных целей для бесед с посетителями, с подчиненными, руководителями).

-* Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах. В особенности это важно для выбора наиболее рациональной тактики беседы (об этом — правило 6).

Причем формулировать цели беседы полезно не только ее инициатору, но и другой стороне. Представьте, что к Вам пришел сотрудник (инициатор беседы) с вопросом, который Вы разрешить не в состоянии в силу отсутствия у Вас необходимой информации. Естественно, Вы ставите первой своей целью получение информации и прежде всего от самого пришедшего.

Правило 2. Составьте план беседы.

По-видимому, здесь нуждаются в комментариях только последние два утверждения.

Как часто возникает ситуация, подобная такой: Первый собеседник: "На этот счет было решение совещания". Второй: "Какое? Я ничего не знаю". Первый: "Сейчас покажу Вам протокол (ищет —г сначала на столе, потом в ящиках стола, затем в шкафу... Не находит). Да вот запропастился куда-то. Но я Вам точно говорю — было такое решение...' Второй: "Наверное, было, раз Вы говорите. Но мне не верится, чтобы там могла быть именно такая формулировка, ведь от формулировки все и зависит. Поэтому не могу с Вами согласиться..."

Не кажется ли Вам, читатель, первый собеседник проиграл этот эпизод (а, возможно, с ним и весь разговор)?

А произошло это потому, что разговор не был обеспечен информационно — не были подобраны документы, которые, как известно, являются наиболее вескими доказательствами.

В отношении числа участников беседы следует заметить, что каждый новый участник может привнести элемент неопределенности. Поэтому для управляемости следует стремиться к минимальному числу участников.

Легче всего беседу вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних слушателей. Наличие слушателей создает "эффект театра", когда мы говорим, имея в виду не только того, к кому обраща-

емся, но и других слушателей; ибо часто нам небезразлично, что подумают, что расскажут другим свидетели беседы. Но это небезразлично и нашему собеседнику, поэтому его восприятие и реакция в присутствии посторонних также будут менее предсказуемыми.

Правило 3. Выберите время: а) удобное и Вам и Вашему собеседнику; б) достаточное для разговора.

Представьте, что Вам нужно поговорить с работницей о ее отношении к работе, разобраться, почему в последнее время ее как подменили: к работе стала относиться небрежно, на справедливые замечания дерзит... Надо вызвать ее на откровенность. Самое удобное для Вас время — конец рабочего дня. И вот Вы встречаетесь с работницей, когда до конца ее смены остается 20 минут...

О чем она будет думать, если ей после работы нельзя задержаться ни на минуту (необходимо забрать ребенка из садика, например). Конечно же, только о том, чтобы разговор не затянулся! Ясно, что ни о какой откровенности с ее стороны речи быть не может. Цель не достигнута, следовательно, беседа проиграна.

А все дело в том, что инициатор беседы нарушил и правило 3 (а) и правило 3 (б): не побеспокоился, чтобы время было достаточным и удобным не только ему.

Рискованно начинать беседу (из числа тех, которые затянутся) накануне совещаний и других фиксированных дел.

Не рекомендуется включаться в беседу после события, вызвавшего душевное волнение, нервное потрясение, гнев (в частности, после только что полученной "нахлобучки" от шефа).

Правило 4. Выберите подходящее место.

Оно должно удовлетворять также двум условиям:

а)чтобы ничто не мешало, не отвлекало;

б)чтобы максимально способствовало целям разговора.

Мешают обычно посетители и телефонные звонки. Планируя беседу, следует продумать, где расположиться, чтобы ни посетители, ни телефон не вмешивались в разговор.

Не для всякой беседы наилучшим местом является кабинет руководителя. Например, для разговора по душам с подчиненным больше подойдет рабочее место подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно, где и "стены помогают". Подходящим местом может быть и нейтральная территория — какое-то свободное в данный момент помещение.

Впрочем, и в Вашей комнате можно создать различные зоны общения: официального, полуофициального и (если позволяют размеры комнаты) неофициального общения.

При официальном общении Вы находитесь на своем обычном месте — за столом.

Для полуофициального общения — располагаетесь напротив посетителя за приставным столом или за столом заседаний, как бы приравнивая этим свой статус к статусу посетителя.

■* Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к расслаблению) и журнальный столик.

Задачам "внешних сношений" эти зоны обычно вполне удовлетворяют. Но для подчиненного, выработавшего за годы работы рефлекс быть начеку в кабинете начальника, эти меры обычно оказываются недостаточными. В этом кабинете труднее склонить к разговору по душам, нежели на рабочем месте подчиненного или в нейтральном помещении.

Правило 5. Задачи первой

Добиться устойчивого внимания непросто, потому что мы являемся плохими слушателями. Больше любим говорить, чем слушать. Мужчины, как правило, худшие слушатели по сравнению с женщинами. Они обычно более нетерпеливы в беседах, особенно когда говорят с женщинами.

Но если не привлечь внимание собеседника, разговор не получится. Как же добиться внимания?

Если Вы будете говорить только о Ваших проблемах, не затрагивая интересов собеседника, на успех рассчитывать трудно.

Подумайте, как связать Ваш вопрос с проблемами собеседника, или найдите, что его может заинтересовать в Вашем предложении — иначе говоря, начинайте разговор с темы, интересующей собеседника.

В качестве иллюстрации этого метода можно привести, например, забавный случай, имевший место с выдающимся русским кораблестроителем и математиком, академиком А.Н.Крыловым. Так случилось, что академик совмещал две важные должности в морском ведомстве. А поскольку получалось это у него хорошо, то "морской" министр предложил законопроект, по которому это совмещение делалось в дальнейшем обязательным. Морской комитет, состоявший большей частью из дремавших престарелых адмиралов, готов был проштамповать и это предложение, не вслушиваясь и не вдумываясь в его суть.

Чтобы провалить законопроект, Крылову необходимо было в своем выступлении прежде всего привлечь внимание дремавших членов Комитета. "Петр Первый, — начал Крылов, — в своем "Морском Уставе" подробно изложил процедуру расследования случаев изнасилования девиц..." (далее выступающий привел несколько цитат с пикантными подробностями, окончательно захватившими внимание бравых флотоводцев). "А заканчивается это наставление, — продолжал академик, — указанием: наказывать, невзирая на персону. Рассматриваемый же законопроект составлен, имея в виду мою персону..." После этого выступления законопроект был дружно отклонен.

Атмосфера взаимного доверия также совершенно необходима для позитивного исхода беседы. Недружелюбно настроенный собеседник будет отвергать даже разумные предложения, просто перенося на них свое негативное отношение к их инициатору.

Создается атмосфера взаимного расположения несложными приемами.

И первое, с чего необходимо начать, — это пунктуальность инициатора беседы. Если приглашенному приходится дожидаться вопреки назначенному времени, то невольно накапливается раздражение, которое может вылиться (даже и неосознанно) в агрессивный настрой в беседе. Если же обстоятельства не позволяют вовремя начать беседу, необходимо (по возможности заблаговременно) известить об этом приглашенного, извиниться и предложить другое время встречи. Еще лучше — спросить собеседника, какое время будет удобно ему.