отвечать на поступающие запросы. И снова ожидания в отношении вашей доступности и быстроты реагирования растут, и вы, в свою очередь, вынуждены отвечать еще быстрее. Перлоу делает вывод: «Образуется замкнутый круг: ваши коллеги, начальники и подчиненные продолжают задавать вопросы, а добросовестные сотрудники смиряются с этим несущественным посягательством на свое время. Соответственно, растут их ожидания в отношении других и себя»[95].
Это отличный пример технологического детерминизма в действии. Никому из коллег, начальников и подчиненных не нравится состояние «постоянно на связи», порожденное вышеописанным циклом. Никто из них не предлагал его внедрить и не принимал сознательного решения, что отныне все будет так. И в самом деле, когда несколько позже Перлоу убедила группу сотрудников компании Boston Consulting Group запланировать в графике периоды, когда люди могли работать без средств связи, эффективность и результативность работы выросла[96]. Затем профессор предложила настроить почтовый сервер таким образом, чтобы письма, отправленные после окончания рабочего дня, автоматически подвисали и доставлялись лишь на следующее утро. (Чтобы обойти это правило и отправить действительно срочное сообщение, нужно было установить специальный флажок.) Кажется, что подобные нововведения незначительны. Но небольшое прерывание цикла «всегда на связи» может привести к существенным изменениям.
Из работы Перлоу можно сделать важный вывод: новый стиль коммуникации в целом носит бессистемный и спонтанный характер. Теоретик медиакультуры Дуглас Рашкофф использует термин «коллективный темп». Им он описывает тенденцию группы сотрудников присоединиться к четко выстроенной модели поведения, при этом они не принимают однозначного решения, что эта новая модель рациональна[97]. Я замечаю, что вы начали быстрее отвечать на мои письма, и начинаю делать то же самое. Другие сотрудники следуют вашему примеру, и образуется определенная модель обратной связи, которая затем становится новой установкой по умолчанию. Сотрудники, которые участвовали в эксперименте Перлоу, не выбирали такую модель поведения. В каком-то смысле за них выбор сделала электронная почта.
ТРЕТЬЯ ПРИЧИНА: ПЕЩЕРНЫЕ ЛЮДИ, ДОРВАВШИЕСЯ ДО КОМПЬЮТЕРА
В работе, опубликованной в 2018 году в журнале Quaternary, археологи Тель-Авивского университета Авьяд Агам и Ран Баркай рассказали об исследованиях доступных «археологических, этнографических и этноисторических свидетельств» того, как наши далекие предки охотились на слонов и мамонтов в эпоху раннего палеолита[98]. В работу включены четыре потрясающих рисунка, выполненных углем. Они иллюстрируют представления авторов о том, как происходила такая охота.
На первом — семь охотников эпохи палеолита, осаждающих вставшего на дыбы слона. Они бросают копья, стараясь попасть в уязвимые места животного. На втором и третьем рисунках изображены одинокие охотники, пытающиеся одолеть зверя хитростью: они наносят смертельный удар, прежде чем животное поймет, что происходит. Один человек подбирается снизу и наносит удар в живот, другой — сидит на дереве и сверху атакует проходящего мимо слона. На четвертом рисунке мы видим группу из шести охотников, которые спешат прикончить копьями слона, угодившего в ловчую яму.
В нашем случае важность представляет то, что в каждом случае группы охотников немногочисленны. Изучая историю человечества, мы обнаружили свидетельства того, что люди охотились на крупных животных в одиночку или небольшими группами. Такая же ситуация наблюдается и в отношении других видов деятельности, которые определяли ход эволюции человека: при охоте на мелких животных, собирательстве. Не требуется особых познаний в области эволюционной психологии, чтобы прийти к обоснованному выводу: Homo sapiens хорошо приспособлены для совместной работы в небольших группах.
Чтобы понять, какое отношение наше далекое прошлое имеет к электронной почте, которую мы обсуждаем в этой книге, давайте изучим динамику подобного сотрудничества. Если вы в составе группы охотников времен палеолита и подкрадываетесь к слону, ваша коммуникация будет неструктурированной и зависит от того, как развернется ситуация. Представьте себе, что слышите следующий диалог на утраченном ныне диалекте пещерных людей:
— Осторожнее… Не наступи на ветки, они могут хрустнуть и спугнуть слона…
— Погоди, обойди с той стороны…
— Потихоньку, слон насторожился…
Даже если мы от истории древнего мира переместимся в доиндустриальную эпоху, большинство людей значительную часть своей деятельности осуществляли в небольших группах. Фермер и его дети шли за плугом, а кузнец трудился в кузнице со своим подмастерьем. Как и для палеолитических охотников, самый естественный способ совместной работы — общение в свободной манере. Следовательно, те способы сотрудничества, которые встроены в человека на уровне генетики и культурной памяти, совпадают с характеристиками гиперактивного коллективного разума. Именно поэтому не стоит удивляться, что, когда в рабочем пространстве появились легкодоступные инструменты коммуникации вроде электронной почты, создающие в современных больших офисах среду для неструктурированной коммуникации, людей потянуло к таким способам общения.
Разумеется, проблема в том, что офисный гиперактивный коллективный разум — это не группа охотников на слона в каменном веке. Ключевое отличие в том, что в современной компании контактируют намного больше людей. Неструктурированное общение отлично работает в случае шести охотников, но становится крайне неэффективным, когда вы взаимодействуете с десятками (если не сотнями) сотрудников в рамках крупной организации. Отчасти нам это известно благодаря солидным исследованиям, в ходе которых ученые изучали оптимальный состав группы для совместной работы и решения профессиональных проблем. «Этот вопрос интересовал всех со времен зарождения социальной психологии», — объясняет Дженнифер Мюллер, профессор теории управления Уортонской школы бизнеса[99].
Одно из первых исследований в этой области провел живший в XIX веке французский инженер-агроном Максимилиан Рингельман, и его работа стала широко известной. Рингельман доказал, что если увеличить количество людей, которые тянут веревку, то среднее количество усилий, прикладываемых каждым человеком, уменьшается. Таким образом, по мере роста численности группы снижается ее отдача. Хотя связанные с физической силой задачи, такие как перетягивание веревки, не имеют отношения к работе современных белых воротничков, работа Рингельмана имеет большое значение. Она знакомит нас с идеей о том, что увеличение численности команды совсем не обязательно прямо пропорционально росту продуктивности сотрудников.
Основываясь на наблюдениях Рингельмана, современные профессора теории управления изучали, что происходит с продуктивностью работы людей, когда численность группы возрастает. В статье Уортонской школы бизнеса, опубликованной в 2006 году, подведены основные итоги этих исследований. Хотя нет такого размера, который был бы оптимальным в каждом конкретном случае, результаты свидетельствуют в пользу групп от 4 до 12 человек. Именно это мы и наблюдаем в случае с охотниками времен палеолита.
Выдвигается много предположений насчет того, почему группы большего размера трудятся неэффективно. Например, стремление к лени, впервые отмеченное Рингельманом, до сих пор актуально для сотрудников умственного труда. (Проще говоря, чем больше людей работает над проектом, тем легче каждому из них ускользнуть и прилагать меньше усилий.) Еще один ключевой фактор — постоянно растущая сложность коммуникации. Шести охотникам легко скоординировать свои
