Джанфранко Кикко, организатор конференций, курировавший многочисленные инновационные и технологические мероприятия в Европе, еще более романтичен в своих намерениях. Он говорил мне, что хочет однажды провести «конференцию для двоих». Очевидно, что это будет эксклюзивная встреча. Попробуйте провести такую у себя в офисе.
Незнакомцы в доме
Главный источник возбуждения и нервного напряжения мы находим во встречах с новыми людьми. Противоположности притягиваются, как гласит здравый смысл. Наиболее плодотворный пример такой оппозиции можно увидеть среди новых людей в нашем доме. Это мятежники и возмутители спокойствия, ставящие под вопрос статус-кво и отклоняющиеся от нормы. Скрытые жемчужины инновативной культуры.
Бизнес нашел свои формы институционализации противоположностей. Одна из них – «приглашенная звезда». Этот формат используют различные организации, включая IDEO{96}, Siemens{97} и NASA{98}. Он позволяет отдельным личностям (художникам, кураторам, ученым) выступить вне их привычной аудитории. Такая программа с 1990 года существовала даже в Сан-Францисской организации по уборке и переработке мусора{99}. В лучших случаях приглашенная звезда играет роль «знакомого другого». Это – постоянный член корпорации, хотя и не входящий в ее штат. Он не пользуется теми же правами, что полноценные члены организации, и поэтому ему позволено больше экспериментировать.
Джеймс Джордж был первой приглашенной звездой в истории Microsoft Research. Под эгидой специального креативного и экспериментального отдела Microsoft, Студии 99, Джордж провел три месяца программного продукта.
«Художники программируют с другим подходом, и им требуется отдельный язык, – объяснял Джордж. – Microsoft открылся для опыта, который мы получили в наших проектах с открытым кодом, и был готов перенести этот образ мысли на свою платформу»{100}.
Посмотрев глазами человека из другого мира на свои привычные инструменты, Microsoft привлек совершенно иную категорию пользователей. В новостных бригадах эту роль играет так называемый «народный редактор», хотя у него есть и другие полномочия. Он представляет интересы читателей и широкой аудитории. Такой человек служит внутренним цепным псом, который поддерживает у организации и персонала высокие этические и профессиональные стандарты, тестируя редакторские решения и тщательно проверяя многочисленные уклоны в освещении события. Маргарет Салливан, нынешний народный редактор New York Times, критиковала недостаточное освещение нахлебнической политики американского правительства{101}.
Даже в армии, безусловно самом иерархичном общественном институте, выделяют институциональное пространство для чужаков. Американская армия создала подразделение для подрыва ситуации изнутри – Университет иностранных военных и культурных исследований в Ливенуорте (Канзас), носящий прозвище «Университет красной команды». Задача учебного заведения – борьба с внутренним групповым стилем мышления военных, поощрение и тренировки доморощенных скептиков.
Такой внутренний скептик, народный редактор, приглашенная звезда – все они, постоянно колеблясь между сомнением и откровенной оппозицией, сохраняют высокую степень независимости, оставаясь в стороне от главного рабочего процесса, но будучи в курсе происходящего. Они чужаки, романтические отшельники внутри современного делового мира. Некоторые инициативы создают вокруг них коллективный голос поддержки изнутри и мобилизуют определенные группы сотрудников. В главе 2 я уже знакомил читателя с «Лигой интрапренеров», созданной Алексой Клэй и Мэгги де При. Клэй и де При решили собрать в команду «белых ворон», сотрудников с лучшим опытом и инструментами. Организаторы надеются, что топ-менеджмент осознает потенциальную пользу от такого позитивного непослушания.
«Одна из главных трудностей, с которой сталкивается социальный интрапренер, – это сохранение своего статуса аутсайдера, – говорит де При. – Необходимо определить степень несовпадения, чтобы успешно провести внутренние изменения».
«Объединение корпоративных мятежников»{102} и «Мятежники в офисе»{103} – близкие по духу сообщества, которые, как и «Лига интрапренеров», пытаются связать между собой сторонников изменений внутри корпораций. «Мятежники в офисе» вдохновлялись движением внутренних «мятежников» в ЦРУ, которое создало «Интеллипедию», получившую несколько наград платформу (по образцу Википедии) для обмена информацией между правительственными агентствами. Все три организации дают структурную поддержку «белым воронам», позволяющую им не втянуться в обычное корпоративное поведение, свойственное большинству.
Сами компании также начали привечать свою внутреннюю оппозицию и ломать шаблон, определяющий инициативы сверху вниз. Некоторые компании создают внутренние «подрывные отряды», продвигающие радикальные новации с левых позиций. К примеру, Anheuser-Busch открыл в Пало-Альто магазин с «Пивным гаражом»{104}. Этот эксперимент поддержал McDonald’s{105}.
В качестве альтернативного пути компания может приводить консультантов по инновациям. Так поступили, в частности, IDEO и Frog Design, которые взяли на работу оппозиционеров. Им был выдан мандат на разрушение привычного образа мысли и преодоление организационной близорукости. Конечно, возможно, что перемены эти временные и они не станут постоянной частью корпоративной культуры.
Компании, допускающие фронду и креативную оппозицию, получают значительные выгоды: они снижают единообразие «группового мышления»; показывают сотрудникам, что ценят в них индивидуальность; поощряют свободный обмен мнениями, что позволяет лучше чувствовать проявляющиеся внешние тренды; предвосхищают потенциальные проблемы негативного настроя внутри фирмы. Сильная внутренняя оппозиция позволяет компании осознать, что она сложный, многополярный организм. Благодаря создаваемому напряжению она становится способной растягиваться, расширяться, реализовать весь свой потенциал.
Бизнес-романтикам нравится быть отшельниками и «белыми воронами», чужаками в своем собственном доме. Но они всегда оставляют место и для других неформалов и мятежников, даже если эти группы начинают выступать против них. Они понимают, что несогласные зачастую лучше видят будущее. Удостоверьтесь, что ваши внутренние оппоненты имеют достаточно возможностей для самоорганизации. Спросите себя: «Каков андеграунд моей компании? Кто мои антагонисты? Кто видит слабые места в организации и пытается атаковать их?» Пригласите их это сделать до того, как они призовут сами себя и других к действию. Вовлеките их в суть дела, а не в обертку.
