5. Достаточно ли у меня различных способов действий и возможностей выбора (по меньшей мере три!), чтобы я мог воплотить в жизнь свое представление об успехе?
Глава 2. Внутренний настрой
Ожидания и осуществление самопророчеств
Как оправдываются предвзятые мнения
Пример из жизни (имена изменены)
Г-н Вальднер возглавляет службу сбыта одной средней по величине фирмы. Подчиненных ему продавцов он считает трудолюбивыми, исполнительными, но не очень способными. У него сложилось мнение, что они не могут находить выход из трудных ситуаций и самостоятельно принимать решения. Умение творчески решать проблемы он приписывает только себе. В результате продавцы действительно безынициативны, демонстрируя свою неспособность творчески решать поставленные перед ними задачи.
Прав ли руководитель службы сбыта, давая своим подчиненным такую оценку?
В иных условиях, когда продавцами руководит другой человек, например при разработке крупного проекта, выясняется, что те же самые продавцы могут разрабатывать оригинальные решения проблем и вносить рацпредложения. Почему это оказывается возможным?
Суть и значение этого свойственного всем людям механизма были исследованы только в середине 60-х годов. Исследователи из Гарвардского университета определили этот феномен как "эффект Пигмалиона". Рассмотрим еще один пример проявления "эффекта Пигмалиона". Все ученики одного класса были подвергнуты тестированию с целью выяснения коэффициента интеллекта. По окончании испытания исследователи наугад отобрали 20% учеников и сообщили учителям этого класса, что именно эти 20% учеников отличаются большими способностями и в будущем году добьются хороших результатов.
Через год среди всех учеников класса вновь провели тестирование и, удивительное дело, те самые 20% наугад выбранных учеников в полной мере оправдали ожидания учителей, которые воспринимали их как в высшей степени способных.
Результаты их учебы за прошедший год значительно превосходили средние, а коэффициент интеллекта резко возрос по сравнению с одноклассниками. Налицо действие "эффекта Пигмалиона", который еще называют "self-fulfilling prophecy" (осуществляющееся самопредсказание).
Насколько сильно положительные ожидания руководителей, учителей или родителей сказываются на процессе профессионального совершенствования, обучения и общего развития их подопечных, показывает еще один пример.
Из большого количества обучающихся плаванию в бассейне были выбраны (снова наугад) дети, о которых тренеру по плаванию к началу обучения было сказано, что это - настоящие спортивные дарования. И действительно, эти дети в очень короткий срок по сравнению с остальными научились плавать. Тренер "знал", что эти дети способны, и они на самом деле оказались способными!
"Эффект Пигмалиона" проявляется не только на людях. Подтверждает это такой пример.
Группе студентов биологического факультета было сказано, что они будут проводить опыты по дрессировке особого вида крыс, отличающихся необыкновенной смекалкой. Студентов поделили на две части: одна половина должна была заниматься крысами, которые якобы отличались высокой смекалкой, а другая - контрольной группой "обычных" крыс. Студенты должны были установить, как быстро крысы обучаются проходить по лабиринту. Результаты оказались невероятными. "Смекалистые" крысы намного быстрее научились проходить по лабиринту, чем "обычные" из контрольной группы.
Роберт Розенталь, профессор социальной психологии Гарвардского университета, считает, что этот феномен объясняется несколькими факторами, которые в совокупности или по отдельности способствовали проявлению "эффекта Пигмалиона".
Люди, которые связывают позитивные ожидания с окружающими (клиентами, сотрудниками, учениками, детьми и т. п.), очевидно, способствуют созданию в этой группе благоприятного социально-эмоционального климата, дают главным образом положительные и конструктивные отзывы о достигнутых своими подопечными результатах, сообщают своим подопечным больше сведений и предъявляют к ним более высокие требования, предоставляют им больше возможностей задавать вопросы и дают обстоятельные ответы на них. В эксперименте с крысами эти факторы проявились, очевидно, так: названных более "умными" крыс брали более осторожно, после успешного прохождения по лабиринту чаще гладили, в то время как с "глупыми" крысами обращались грубее.
Если даже крысы, а не только люди, обладающие более тонкой психикой, так сильно реагировали на связанные с ними ожидания, как же должен проявляться этот феномен у испытывающих постоянный стресс продавцов? Под воздействием всемогущего self-fulfilling prophecy они будут добиваться только таких результатов, которых ожидает от них их руководство! А сколько заказов будут делать клиенты? Не более и не менее того, сколько рассчитывают получить от них продавцы.
Проявите самокритичность и задайте себе такие вопросы:
"С какими клиентами я беседую чаще и дольше: с теми, кто мне симпатичен, или с теми, кто мне не нравится?"
"С кем из клиентов я больше беседую о личных, семейных делах, требующих особенно доверительных отношений: с теми, кто мне по душе, или с теми, кто мне неприятен?"
При этом вы точно знаете, что доверительные отношения возникают только в том случае, если вы проявляете к клиенту интерес и внимательно слушаете то, что он вам доверяет. А разве не доверительные отношения являются основой любой коммерческой сделки? Вот почему понятна следующая закономерность: вы больше продаете тем клиентам, от которых ожидаете крупных и частых заказов, и меньше продаете тем, в которых вы не уверены, в крупных заказах от которых вы в душе сомневаетесь.
Чаще всего именно неверные ожидания со стороны окружающих не позволяют полностью раскрыться способностям и возможностям того или иного человека. Ибо ожидания, связанные с окружающими людьми, редко бывают положительными, как правило, они, к сожалению, обусловлены наблюдаемой повсюду скрытой борьбой, проходящей под знаком "кто кого".
Указанные выше факторы, которые, по мнению Розенталя, влияют на возникновение "эффекта Пигмалиона", полностью могут проявляться при таких условиях. Руководитель службы сбыта Вальднер из приведенного ранее примера из-за заниженных оценок способствует созданию в рабочем коллективе достаточно прохладного климата, не позволяющего раскрыться творческим способностям подчиненных. Поскольку он не верит в их способности, то не сообщает им достаточное количество информации. Его требования к продавцам изначально занижены, он не мотивирует своих продавцов на достижение лучших результатов.
