Прибыла доставка еды, все улыбались и шутили, энергия била ключом. Анх вспоминает это как что-то волшебное: именно такую встречу он рисовал в своем воображении.
Всего месяц назад об этом нельзя было и мечтать — все шло хуже некуда. Анх был главным инженером Analog Devices, в компании проводилась масштабная реорганизация. В соответствии с новой стратегией несколько подразделений расформировали, произошли перестановки в руководящем составе компании, филиал, к которому относилась команда Анха, подвергся серьезным сокращениям. Численность персонала сократилась на 30%. Настроение оставшихся было подавленным. Становилось все труднее заставить команду сосредоточиться на работе, что, разумеется, сказалось на производительности.
Анх понимал: чтобы переломить ситуацию, что-то следует предпринять. Команде определенно требовалось руководство и продуманный план действий, но в его прямые обязанности это не входило. Однако новый генеральный директор явно не справлялся с тем, чтобы, как говорит Анх, «взбодрить ребят и представить им четкое видение будущего». Тщательно обдумав все, Анх решил попробовать взять на себя эту задачу и обратился с предложением к директору. Его горячее стремление нашло понимание, и на следующем квартальном совещании он уже с трибуны рассказывал о своем видении будущего.
Свою речь Анх начал с извинений за то, что сотрудники получали недостаточно информации о положении дел в компании, в частности о массовых сокращениях. Он объяснил, что это была вынужденная мера, равно как и сворачивание сторонних проектов. Было чрезвычайно важно, говорил он, сконцентрировать все усилия на основном направлении, чтобы максимально качественно и быстро решать задачи, поставленные клиентами. Далее он пылко и вдохновенно нарисовал картину корпоративного будущего — так, как видел ее сам.
Мы занимаемся техническим проектированием, верно? Каждый из присутствующих в этом зале находится здесь потому, что хочет создать самую лучшую микросхему, самую быструю систему связи, самый совершенный автомобильный датчик. И нам выпал шанс осуществить это желание! Только представьте, что всевозможные Apple-Ericsson-Cisco сразу же звонят нам, как только задумают выпустить что-нибудь новенькое! Ведь им просто необходимы будут наши передовые технологии, и мы квалифицированно и элегантно поможем разрешить их проблемы. Откройте наш сайт и увидите: «Analog Devices — опережая возможное». В одночасье этого не добиться, но именно в этом наша главная задача, и к ее решению, к воплощению в реальность нашего видения, мы призываем всех вас. Нам нужны ваш талант и преданность делу, но прежде всего нам нужно, чтобы ваши мечты претворились в жизнь.
«Я попал в яблочко, — говорит Анх. — Напряжение на лицах собравшихся сменилось веселостью и воодушевлением. Атмосфера подавленности уступила место приподнятому общему духу». Конечно, и Анх, и сотрудники — все понимали, что от одной речи ничего сразу не изменится. Но выступление достигло сердец слушателей.
Называйте это как угодно — видением, целью, миссией, заветом, мечтой, стремлением, призывом, намерением, — суть одна: если вы желаете стать выдающимся лидером, то вы должны хорошо представлять образ будущего. Тем самым вы даете раскрыться тому, чего хотите для себя и других, и, возгораясь от мысли, что мечта претворится в жизнь, вы скорее сделаете первый шаг. Однако, не имея ясного образа будущего, не питая особых надежд и не мечтая, вы вряд ли проявите инициативу. Скорее, просто не заметите возможность, даже если она будет у вас перед глазами.
Как мы уже говорили, дальновидность — одно из важнейших качеств, ожидаемых подчиненными в лидере. Дальновидность, умение видеть перспективу означает способность заглянуть за горизонт настоящего, чтобы отыскать возможности для его изменения. Лидер уверен, что небывалые свершения возможны, что из привычного может произрасти нечто прекрасное и удивительное. Ради общего блага лидер рисует образ лучшего будущего.
Подобный взгляд, однако, не прерогатива лидера, его должны разделять все в команде. Ведь у каждого есть надежды, мечты и чаяния. Все хотят, чтобы завтра было лучше, чем сегодня. Когда видение светлого завтра становится общим, у людей повышается мотивация, работоспособность и, соответственно, эффективность. Вам предстоит позаботиться, чтобы ваше представление разделили и все остальные.
Итак, чтобы сформировать образ будущего, лидер должен:
• Предоставить возможности
• Определить общую цель
То есть вы начинаете с конца, с того, чего желаете достичь, представляя, каким образом реализовать задуманное. Общая цель вдохновляет людей на воплощение видения в жизнь.
ПРЕДОСТАВЬТЕ ВОЗМОЖНОСТИ
«Человек — это единственное животное, которое думает о будущем», — говорит Дэниел Гилберт, профессор психологии Гарвардского университета, известный своими исследованиями в области аффективного прогнозирования. Он продолжает: «Величайшее достижение человеческого мозга — способность воображать предметы и события, которых не существует в реальном мире. Это и позволяет нам думать о будущем <…> Мозг человека — настоящая “машина предвидения”, главная функция которой — “производство будущего”»[61].
Лидеры всегда мечтатели. Лидеры — идеалисты. Лидеры мыслят возможностями. В основе любых начинаний — неважно, малых или больших — всегда лежит вера в то, что сегодняшняя мечта когда-нибудь станет реальностью. Именно эта вера поддерживает лидера и членов его команды в трудные времена. Одна из самых важных задач лидера — превращение захватывающих возможностей в воодушевляющую общую идею.
Многие, когда мы спрашивали их, откуда пришло это «видение будущего», с трудом находили ответ. Говорили о некоем чувстве, чутье или инстинкте, то есть о чем-то не слишком объяснимом логически. В какой-то момент они просто начинали «ощущать нечто» настолько сильно, что необходимо было глубоко исследовать это «нечто»[62]. Воображение, ощущения — вещи весьма тонкие, слабо поддающиеся описанию и анализу. Вот что пишет об этом бывший главный редактор Harvard Business Review Алден Хайаши, изучавший психологию принятия управленческих решений: «Я провел целый ряд бесед с лидерами, известными своей проницательностью и “деловым инстинктом”; и ни один из них не смог четко сформулировать, каким образом принимает важные решения, требующие логического подхода. Для описания этого смутного ощущения, когда они знают что-то — не зная, как и почему, — они использовали слова вроде профессиональная оценка, интуиция, инстинкт, внутренний голос, наитие, но точнее пояснить не могли»[63]. Однако у лидеров, с которыми он беседовал, не было никаких сомнений, что эти сложно поддающиеся описанию вещи сыграли ключевую роль в достижении успеха. Кое-кто пошел еще дальше и уточнил, что выбор наилучшего из возможных решений осуществляется благодаря «X-фактору» — черте, близкой таланту. И действительно, интуиция и видение плотно спаяны
