если вы хотите убедить своих сотрудников не пользоваться телефоном во время совещания?
Привет, вы хорошо высказались насчет бюджета на прошлом совещании. Кстати, постарайтесь не пользоваться телефоном в следующий раз, поскольку это отвлекает внимание. Но вот эти следующие шаги, которые вы предложили нам, были очень хорошо подготовлены!
Привет, я заметила, что, когда вы пользуетесь телефонами на совещаниях, это отвлекает, и возникает ощущение, что совещание не заслуживает вашего внимания. Может быть, договоримся в будущем не пользоваться телефонами на совещаниях?
Плохую новость о каком-то решении (например, продвинуть кого-то другого на то место, на которое рассчитывал человек, или снять своего подчиненного с проекта, или не видите больше для него роли в своей команде и т д.), вы должны сообщить сразу же, как только встретитесь с этим человеком.
Я решила, что этот проект должен возглавить кто-то другой…
Будьте хозяином своего решения. Будьте тверды и не вдавайтесь в дискуссию. Я спотыкалась на этом много раз, потому что очень не любила сообщать плохие и пыталась позиционировать свое решение как нечто принятое сообща. «Я хочу обсудить, кто возглавит проект Z, – говорила я. – Я беспокоюсь, что у вас не хватит времени для этого. Вы уже так много делаете по проектам X и Y Поэтому будет лучше, если проект Z возглавит кто-то другой. Что вы об этом думаете?»
Если никакие слова моего подчиненного не могли убедить меня изменить решение, значит, с моей стороны было нечестно делать вид, что это обсуждение имеет хоть какой-то смысл. А что если она ответит: «У меня есть на это время» или приведет кучу других причин, почему она является наилучшим кандидатом? Мне бы тогда пришлось приводить новые оправдания, и у нее возникло бы ощущение, что она осталась непонятой.
Когда вы отзываетесь о работе своего подчиненного или принимаете какое-то решение, ваш подчиненный может не соглашаться с этим. Это нормально. Имейте в виду, что некоторые решения можете принимать вы, и только вы. Именно вы отвечаете за успех вашей команды, и, вероятнее всего, у вас гораздо больше информации или совершенно иной взгляд на то, как вам нужно двигаться вперед.
Достижение консенсуса может казаться хорошей идеей, поскольку в этом случае нет обиженных и проигравших, но я не могу даже представить себе хоть сколько-нибудь влиятельного лидера, которому не приходилось бы идти напролом и делать то, с чем другие не согласны. Просто надо с уважением признавать право других не соглашаться с вами и двигаться вперед. «Я признаю, что вы можете не соглашаться с моим решением, но призываю сотрудничать со мной, чтобы мы могли вместе двигаться вперед».
Когда мы говорим о фидбэке, даже в самых трудных его формах, вы должны понимать, что люди отнюдь не хрупкие цветы. Еще ни один подчиненный не сказал мне: «Пожалуйста, обращайтесь со мной понежнее». Вместо этого они говорят: «Я хочу, чтобы ваша критика помогала мне стать лучше». Они просят говорить с ними честно и откровенно. Кто из нас не хочет того же самого? Прямой и честный разговор – это знак уважения.
«Очень трудно говорить правду, когда они работают плохо, – пишет Ким Скотт, бывший менеджер Google и автор книги «Радикальная прямота». – Вы не хотите ранить чьи-либо чувства, ведь вы не садист. Вы не хотите, чтобы остальные члены вашей команды считали вас сволочью. Кроме того, с тех пор как вы научились говорить, вам твердят: “Если не можешь сказать ничего приятного – вообще ничего не говори”. И вот ваша работа – говорить неприятности. Вам приходится переучиваться, ломать все то, к чему вы привыкали на протяжении всей жизни».
Я все еще продолжаю работать над овладением искусством обратной связи. Все люди разные, поэтому частота, стиль и тип фидбэка для каждого человека должны быть свои. То, что работает с одним, может не работать с другим. Ошибки неизбежны. Но когда вы овладеваете этим искусством, помогаете своим подчиненным расти с помощью обратной связи, нет более приятного чувства.
Что бы ни происходило, навыки, которые развивают в себе члены вашей команды, остаются с ними на всю жизнь. Мы в Facebook обессмертили афоризм, который развесили во всех помещениях: «Фидбэк – это лучший подарок». Он требует времени и усилий, но когда он у нас есть, мы становимся лучше. Поэтому давайте щедро делиться им.
Глава пятая
Управление собой
После рождения моего первенца я три месяца была в отпуске по уходу за ребенком. Я знала, что возвращение на работу будет трудным, но оказалась совершенно не готова к тому, насколько это было трудно. На протяжении недель буквально каждая мелочь давалась мне с огромным трудом. В моем мозгу словно произошло извержение вулкана, и мысли едва шевелились в вязкой массе вулканической лавы. Возвращаясь домой, я думала о работе, а приходя на работу – о домашних делах. Моя неспособность сосредоточиться стала источником невыносимого стресса.
Убедившись в том, что я совершенно утратила управленческую хватку, я спросила у своего начальника Криса, можно ли мне воспользоваться услугами корпоративного коуча. Тогда-то я и познакомилась со Стэйси МакКарти.
После того как мы представились друг другу, я сразу же выпалила Стэйси, что мне нужно исправить в своей работе всё. Повышая тон голоса, я перечисляла одну за другой свои запутанные проблемы, рассказывая о направлениях, где отчаянно не хватает кадров; о людях, которые недовольны своими ролями; о стратегии разработки продукта, с которой я совершенно не согласна и т. д. Я представляла себе, что Стэйси поможет мне распутать эти проблемы и каждая из них превратится в простой моток пряжи, из которой можно будет вязать все, что захочешь.
Вместо этого Стэйси спокойно слушала меня, пока я не выдохлась. Затем она сказала: «К этому мы вернемся позже, а пока давайте сделаем шаг назад. Расскажите мне о себе».
Я смотрела на нее и только моргала. Рассказывать о себе? Но как это поможет мне потушить хотя бы один из тех пожаров, с которыми мне нужно справиться?
Но Стэйси настаивала. Она расспросила меня о моем прошлом, о том, какой путь привел меня на эту должность. Мы поговорили о будущем – о далеком-далеком будущем, – и я представила себя восьмидесятилетней, сидящей на пляже и оглядывающейся на свою жизнь. Что я хочу, чтобы мне запомнилось? Затем она спросила, не буду ли я возражать, если она опросит нескольких человек, с которыми я тесно работала.
Я согласилась. Две недели спустя на нашу следующую встречу
