Читаем без скачивания Отжимать – это нормально. Как получать максимум от сотрудников - Оксана Осадчук

Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба.

(Дейл Карнеги)

Если изменения, которые вы планируете, достаточно масштабны, хорошим решением будет установить «переходный период» для перестройки персонала на «новые рельсы». В зависимости от глобальности изменений вы можете определить срок от 2 недель до месяца.

В этот «переходный период» персонал уже должен будет действовать по-новому, в соответствии с вновь установленными правилами (соответственно, и спрос с него будет уже по новым меркам), но при этом меры наказания за допускаемые ошибки будут минимальны или же вообще отсутствовать.

Очень важно, чтобы наряду с этим вы позаботились об обучении сотрудников новым стандартам работы, чтобы ваши люди не были предоставлены сами себе, а своевременно получали подсказки и ответы на возникающие у них вопросы (это могут быть как аудиторные тренинги, так и ежедневные 10-минутные планерки перед началом рабочего дня).

При этом разъясните персоналу, что если у него в установленный срок не возникает вопросов и уточнений касательно нововведений, то по умолчанию считается, что сотрудникам все понятно. Поэтому по окончании «переходного периода» отмазки касательно ненадлежащего выполнения работы типа: «Я не понял, как это правильно делать», – не принимаются и засчитываются как ошибки и нарушения (со всеми вытекающими последствиями).

Следующий важный шаг – это убедиться, что каждый сотрудник в достаточной мере ознакомился с новыми «правилами игры». Распечатайте новые стандарты (или, на крайний случай, протокол собрания) и выдайте каждому присутствующему под подпись, а также назначьте срок, в который работники должны досконально изучить предоставленные документы.

Продумайте меры взыскания за недобросовестное отношение к поставленной задаче: от выговора с занесением в личное дело до штрафа. Обязательно проконтролируйте выполнение вашего распоряжения, иначе подчиненные быстро «просекут», что ваши наказы выполнять не обязательно и им за это ничего не будет. Соответственно, и работать они будут «по старинке», а ваши попытки провести в компании изменения канут в лету.

Так, вы можете к назначенной дате организовать тестирование персонала на знание новых стандартов работы и тем сотрудникам, которые не выполнили или плохо справились с задачей, установить «исправительный срок» в 1–2 дня. После этого проведите повторное тестирование и к тем, кто и в этот раз проигнорировал ваше распоряжение, примените соответствующие меры наказания, невзирая на былые заслуги «провинившихся».

Не поддавайтесь искушению ограничиться уговорами и/или просто «пожурить». Практика показывает, что убеждения «на словах» не помогают, и каждый раз люди будут надеяться, что «авось пронесет».

● Барин приезжает в свое имение. На следующий день идет с управляющим и осматривает свои владения. Идут тропой, которая неожиданно упирается в ручей.

– Слушай, Прохор, – говорит барин управляющему, – к следующему моему приезду в имение сделай так, чтобы мы могли этот ручей посуху перейти – ну, какой-нибудь мостик сделай, на худой конец, доску обыкновенную брось, чтобы не портить такой приятной прогулки.

Уехал барин. Через год опять приезжает, опять делают с управляющим обход, подходят к ручью, а там ничего нет. Барин вздыхает и молча бьет со всей дури управляющего в ухо. Тот падает, барин молча уходит.

На следующий день барин пошел на охоту, подходит к ручью в болотных сапогах – а там мост расписной. Подзывает управляющего:

– Послушай, Прохор, как так? Год не могли даже доску кинуть, а тут за ночь целый мост отстроили?

– Так, ить, раньше не было твердого указания, барин…

Доносите серьезность ваших намерений, наказывая рублем. Это могут быть разовые штрафы, понижение сотрудника в категории, уменьшение премиальной части оклада за «сумму» нарушений в течение месяца и пр. Или же и вовсе прощаясь с нелояльными сотрудниками. Часто 1–2 показательных увольнений бывает достаточно, чтобы у остальных вдруг все стало получаться и претензии испарились сами собой. Кроме того, в большинстве случаев научить нового человека «с нуля» гораздо легче, чем переучивать.

Если же оставить в фирме «непокорных» работников, то это, во-первых, будет «дурной пример» для остальных, а во-вторых, эти «троянцы» изнутри могут так разложить коллектив, что потом вы будете вынуждены заменить полностью весь персонал.

● У меня есть команда менеджеров. Среди них есть человек, который хочет подмять под себя коллектив, но делает это не в открытую, а так, потихоньку… Когда у нее плохое настроение, она портит его другим менеджерам. Когда я присутствую в эти моменты, она замолкает и ничего не говорит, а любит за спиной говорить, втихую ходить жаловаться. Из-за этого менеджера убрали предыдущего начальника отдела продаж и трех менеджеров. Работает она здесь давно, около 4 лет. Соответственно, пока у нее сильный козырь в том, что она долго работает. Я делал анализ ее работы – все клиенты уволенных менеджеров были переданы ей, она справляется со своей работой, делает ее профессионально, но в личном плане разлагает коллектив, из-за нее беспорядок, постоянно приходится напрягаться по этому поводу и выпытывать некоторые рабочие моменты.

(Из частных разговоров с руководителями)

Запомните: раковую опухоль нужно удалять своевременно. Не бойтесь оказаться «плохим». Нет, я, конечно, не призываю вас становиться тираном. Я всего лишь ратую за одинаково справедливую требовательность к каждому сотруднику компании.

Можно любить тех, кому приказываешь, но нельзя говорить им об этом.

(Антуан де Сент-Экзюпери)

В конце концов, у вас здесь не клуб по интересам. Вы платите людям за то, что они работают по установленным вами правилам. Причем эти правила могут меняться в одностороннем порядке. И если вы позволите сотрудникам «продавить» вас и изменить правила «под себя» так, как удобно им, вы можете в итоге получить совсем не тот результат, который ожидали увидеть, когда затевали все эти перемены.

Это только кажется, что «ладно, вот тут чуть-чуть уступим», «здесь снизим требования», «а это, может, и вовсе не обязательно». На самом же деле только безукоризненное следование правилам – залог стабильного получения результата.

● Хочешь испечь вкусный торт – следуй правилам (рецепту): яйца нужно взбивать отдельно, муки класть ровно 200 г, выпекать ровно 6о минут и только при температуре 200 градусов.